提到革新，企業界絕不陌生。企業會做出一些重大的改變從戰略上奪得子市場。但有時候，企業的改革是出於自身的必要性或危機所迫。有無數自認為精於管理的谘詢公司聲稱可以證明改造重組存在風險。（誰還記得星巴克短暫涉足過家居裝飾和家具？我想沒有。）但無論改革的動機是什麼，你必須明白一個簡單道理，那就是：一旦開始改革，你就不能回頭。
當然，中情局的革新也並不是完美無缺的。但它快速、高效而機智地實現了資源的重新整合。它的一些策略同樣適用於其他各種組織和機構。下麵將介紹幾種這樣的革新策略：
（1）依靠技能而非職稱去選用人才。“9·11”事件之後，美國中情局迫切需要特定的語言技能、準軍事能力和特定技術。由於中情局關鍵的技能型人才並不多，有這些技能的軍官很快就躋身領導層。所以，在危機中，就應讓技術型和能力型人才代替資曆型人才而得到重用。當你公司的電腦係統崩潰後，高管們會退後，讓IT專家來做修複工作，不是嗎？同樣，你也應該把這種尊重給予那些有能力讓你的公司度過困境的人——不管這些關鍵能力是在能夠應對罷工的人力資源部，還是在能夠核對賬目的會計部，或是在能夠應對負麵宣傳的營銷部。那些最成功的領導者總是知道什麼時候應該帶領團隊，什麼時候應該退居幕後，讓團隊內的各種專家主持大局。
（2）迅速部署各種團隊使其自主履行各自職責，勿讓官僚主義抬頭。第四章所提到的快速反應團隊就發揮著這樣的作用。為技能型職員掃除企業內各種阻礙或延緩其重大變革的因素。給他們資源和權力讓他們出色地完成自己的工作，然後隨著企業的進展再重用他們。
（3）對不適用的過往事物徹底撒手。“9·11”恐怖襲擊之後，中情局需要其軍官以及所有的官員都把注意力集中到恐怖主義威脅上。中情局可能會有足夠的資金，但它並不具備大量技能型的軍官。於是，高級管理人員高效果斷地宣布中情局在世界上特定地區的特定目標、特定語言以及一些特定的項目都已沒有實際需要了。接著，資金用途開始轉移；本應執行的任務開始縮減；在建項目被取消。但與此相關的人員和資源仍被需要，隻是被派往其他地方發揮作用。這些變化同樣也影響到了初高級軍官，中情局欣然接受那些不喜歡新現實的人員另謀他職。同樣，企業的變革，尤其是那些由危機引發的變革，也能夠並應該向中情局的變革一樣徹底、一樣堅決、一樣全麵。
下麵是中情局重新整合資源給危機管理帶來的意義，它們同樣也可以運用到企業管理中，使企業有效應對危機。
重新整合資源清楚表明了一個清晰的改革指示。
調整工作重點，重新確定工作方向，可為員工麵對新現實提供資源，使其勝任自己的工作。
危機管理策略 （七） 保護危機中的前線員工
如果說中情局官員“9·11”事件後在阿富汗忙忙碌碌，那就是說安然公司的高管習慣撒謊——這兩種說法都如同戲劇一樣幽默。中情局官員回到蘭利總部也非常繁忙。他們不僅要為關鍵而敏感的地麵行動提供24小時的協助工作，還得為國會和行政辦公室及時地發送事後分析簡報。這些簡報要求大多數完全有效，它們一般繁多費時，似乎還沒完沒了。簡報請求要麼是當下的，要麼就是昨天的。一切都是那麼緊急。
大多數情況下，在保護那些派遣到阿富汗的前線人員時，中情局總部做得都令人非常欽佩。前線某些人員有時也會埋怨，還會追究一些責任，甚至會發無數的信件請求回國，中情局也欣然答應了他們的一些請求，這樣地麵行動人員才能夠安全地完成自己的主要任務。在繁忙的日子裏，唯一能夠精簡辦事程序的就是數字信號編碼器，因為國會代表團常常帶有很多隨行人員，要做很多耗時的簡報，還得提供大量資源來進行安保。很多人一起從事和數字信號編碼器相關的工作，與此不同的是，有些軍官也習慣獨自完成工作。