企業家就像一個運動員，他可能會取得世界冠軍，但是他的教練未必得到世界冠軍。教練是一個行當，運動員又是一個行當，兩個行當誰也不能替代誰。
與其自己亂走，不如請教高手。高手之高是由於視角不同。但是，一個旁觀者一旦在企業待的時間長了，也會失去靈感。我的一個朋友是一位博士，他先給企業做谘詢，後來不但做谘詢，還代理了一段時間的經理人。代理了兩年經理人之後，他主動辭職了。
他說，不能再繼續下去了，因為該堵的漏洞都堵上了，再繼續做就是築壩的工作了。最能見效的一塊他已經做了，補漏的工作可能用兩年的時間會創造輝煌的業績，但是築壩的工作可能五年也見不到業績，所以他主動辭職了。
有一些人是擅長堵漏的，有一些人是擅長築壩的，這是兩種行業。在自己的專長上發揮自己的作用，在自己最能產生績效的地方投放資源是明智的。
為什麼有些企業請了外部的顧問，借助外腦還發揮不了作用呢？這就好比很多人請了醫生也治不好病，結果都賴到醫生頭上一樣。就像華晨、德隆、三九、健力寶，當時都請了谘詢公司，甚至有的請的是外國一流的谘詢公司，並且德隆還有一個150名研究員組成的戰略部門，怎麼抓了一堆好牌就打輸了呢？他們是因為組合得不夠好，而且不管有多少谘詢師，最終還是老板的事。尤其是內部谘詢師因為身處利害之中，要客觀公正，很可能會得罪了老板。這樣的谘詢師本質上還是經理人，他會有自己的得失利害，然後在改革方案中，身在其中，也會有自己的利害關係要考慮，所以很難解決問題。
班子再大，最後討論一氣，領導一說不對，就要重新討論，原定方案就都廢掉了。這就是大多數老板的寫照：有了一個想法，找來谘詢師，讓谘詢師去論證，但是論證出來的結果必須和他預想的一樣，如果不一樣，他就換人來論證，最後的結果是直到論證出他理想的結論為止。
這和醉駕一樣，他已經醉了，還要論證自己沒醉。一開始人家說老板你真醉了。他說，我沒醉。找人重新論證。第二次人家說老板微醉。老板又說，我也沒微醉。第三次人家說老板你沒醉，但是你有酒味。又否定了。最後論證的結果是老板很清醒，根本沒酒味，可以開車。於是老板就開車了，也就發生醉駕了。
用錯了顧問，不如不用
在生活中，我們會看到，有些醫生說自己是全科醫生，什麼病都能治，肛腸病也能治，心髒病也能治，眼科也能治，婦科也能治，連獸醫都能當，這在過去叫做赤腳醫生。現在這種全科醫生太少了。
現在說能夠包治百病的醫生基本都是騙子，所以千萬別上當。在管理谘詢方麵，也有一些谘詢師說自己是“全科醫生”，其實術業有專攻，神醫多為庸醫。基本上，谘詢師可以分為這樣四類。
第一類，解決傳播層麵問題的谘詢師。比如廣告、銷售、形象等，你請這些專業的人，會讓廣告費每一分都花得值，發揮出最大的效應。
第二類，解決管理層麵問題的谘詢師。這比解決傳播層麵的問題要深奧，有時候傳播層麵的問題其實是管理問題造成的，你不解決管理問題不行。在管理層麵，比如傳播的機製、傳播的組織、經費都有這樣一些問題，所以要在管理層麵解決管理效能。
第三類，解決決策層麵問題的谘詢師。你的商業模式對不對，你是什麼樣的人，適合做什麼，如果一個企業是以踏踏實實為主要特征的，也就是牧人型企業。這樣的企業比較適合做生產，做一般的產業會持之以恒地做下去。如果一個企業不耐煩做重複的事，反應極其迅速，對市場極其敏感，那麼就是獵人型企業，這種企業比較適合做風投，甚至可以做媒體、做谘詢。
一般項目型的企業，獵人的特點會比較多一點。如果說企業的團隊非常有知識，有核心技術，屬於精英，那就做精英型企業。如果企業的團隊沒有知識，反應不夠快，也沒有持之以恒，也能做得成功，這種企業叫貴族型企業。因為它們有很多關係，會拿來優質的資源。貴族型企業就是要走壟斷資源、整合資源這條路。所以，在給企業做谘詢的時候，就必須在這個層麵提供一些決策，幫助企業規劃到位。企業家必須明白谘詢師有沒有這個長處。
第四類，解決修為層麵問題的谘詢師。企業最高領導人的修行和品格這個層麵是最高的層麵。這個層麵的谘詢顧問，也就是過去的帝王之師、領袖之師。一個領袖如果沒有老師是悲哀的。如果你是大霧中的領跑者，一定要有更多的智慧來開拓，一個領袖身邊會聚集很多高能量的人物。有的是一次之師，有的是一事之師，還有的是一世之師。當你有了老師的時候，就不會孤獨，別人敢給你提意見，那你就可以時刻保持清醒。所以，很多時候，與其升級頭腦，不妨借助外腦，把外腦變成內腦。