作為一個經營者，他的係統思維往往是符合PDCA循環的。第一步，Plan，計劃，做事要有計劃；第二步，Do，實施；第三步，Check，改善；第四步，Action，檢查。Plan-Do-Check-Action，一步一步，一個循環下來，然後再進一步調整計劃，再實施，再改善，再檢查。
在不斷的循環運轉過程中，經營者會不斷發現問題，在一個循環之後再來解決這個問題。這就是企業家的基本邏輯，不斷去完善，也不斷出問題。
作為顧問，就不是這樣思考問題的。顧問不從計劃出發，而從問題出發。顧問到了一個企業，就好像醫院接收了一個病人，一定是從問題出發。根據症狀倒推回去。跟企業家PDCA循環的邏輯思維不同，顧問的思維是4D。
第一，是Depict，呈現；第二，是Detect，診斷；第三，是Design，處方；第四，是Do，康複。企業呈現的問題隻是表現問題，接下來顧問會診斷，找到問題的原因，而且一定要找到根本原因。因為越找到根源，下藥越少，越在表皮上，下藥越多。高手一定要診斷到原因的原因，也就是因母，而人們通常所看到的隻是因子。
我們舉個例子來說。一個企業的執行力渙散，這是問題，那原因在哪裏？往上找一找，是因為推行力不夠，那就要提升推行力，可是，推行力上去之後，執行力還是一陣好一陣壞，員工沒有積極性，要推著員工走。再往上找原因，結果發現是領導力的原因。
不可執行或者執行了對員工沒什麼好處，你逼著員工走他就走。其實，時間長了，一個企業裏找來找去，最大的原因在於企業家。這些年來，有越來越多的案子投訴到企業家個人顧問那裏，原來下麵的人做好了之後，破壞遊戲規則的往往是企業家，企業家是一切原因的原因。
找到了根源，企業家改善1分相當於下麵改善10分。所以，從企業家改起，往往是治病根，“上醫治未病”，大醫醫治根本。診斷之後，開處方。企業家有各種各樣的病，很複雜，必須對準主要病症，如果不對症就下了藥，那也是有問題的。
下了處方之後，還要讓他服藥，幫助他康複。如果又出現問題了，再找解決辦法。所以，盡管顧問和經營者的目的都是為了提升績效，歸宿是一樣的，但是出發點不同。傳統管理以管理者為中心，始於計劃；而“4D”始於問題，從情景呈現、因果解析，到方案選擇、行動達成。
企業家修大壩，谘詢師堵漏洞
為什麼有些企業家、經理人辛辛苦苦做一年，也沒賺到那麼多錢，一個谘詢師或谘詢團隊來了，做了一段時間就拿了100萬？對此，一些經理人就特別不服氣，他們覺得憑什麼啊？憑的是工作的方式不同。
谘詢師做的是更有效的谘詢方式、工作方式、效益方式。如果說效益是水，那麼，企業家每天都在築壩，圍住水，逐步提高水位。但是築壩要築千裏之堤。千裏之堤，毀於蟻穴，有一個地方有了漏洞，築了一千裏的壩，一夜之間會全部垮塌。那麼，谘詢師是幹什麼的呢？谘詢師不是築壩工，是找漏工，他用工具和儀器發現哪裏有漏洞，哪裏有白蟻洞。他用一塊石頭、用一劑藥就把問題解決了。一塊石頭一劑藥看著不值錢，但是解決了隱藏的漏洞，讓千裏之堤免於崩潰，谘詢師的價值就在這裏。所以，企業家是築壩工，谘詢師是找漏工，一個都不能少。
升級頭腦，要借助外腦
有人會問，企業家學築壩的時候也學補漏，學習谘詢師那樣的能力，升級了自己的頭腦，還要借助外腦嗎？其實，很多企業家也是這樣做的。找來一個谘詢師說，我的企業有問題，你給我診斷一下具體有什麼問題。然後谘詢師問，你在某一方麵有問題，企業家不肯定他說的對不對。於是再找谘詢師，找了三個谘詢師之後，發現三個人都說是同一個問題。然後，企業家就想，以後不用拿谘詢費了，這些問題他自己也可以去解決，自己去堵洞穴就省了錢。
但是，這跟醫生和病人一樣是兩個行當。比如你患了病，找來醫生治了一次病，你也學了一些醫理。久病成醫，但千萬不要給自己當醫生，因為視角不同。一個人如果在企業待長了，對問題的敏感性和公正性都會喪失。你自己學了方法，但由於戴著有色眼鏡去看問題，往往別人認為是問題的，你認為不是問題，因而看法就會產生偏頗。
所以第三視角是最重要的。因為你站在主觀的立場，顧問站在客觀公正的立場，視角不一樣。一個司機，車開得特別好，那麼他能自己修車嗎？企業家有能力、有本事掙另外的大錢，不要在這上麵去鑽研，也不要以為請了谘詢師是自己的恥辱。
我曾經遇到過這樣一個企業家，他說，楊老師，既然谘詢師那麼有本事，自己開公司不就得了嗎？其實，自己開公司以後就由谘詢師變成了企業家，他照樣進入了自己的視角。一個企業家必須有這樣的認識：你可以做劉備，也可以做諸葛亮，但是你要想做劉備兼諸葛亮，那最後就會累死。
所以，不要以為請了一個高人是恥辱，劉備請了諸葛亮是他的榮耀，你能和一個高手在一起，說明那是你的榮耀，不要走出自己的能力區。給別人支招是一回事，自己去做又是一回事。