複雜的事情簡單化，簡單的事情重複做，如此，製度和流程就建設好了。
18.授權“三心”
愛心：給主動的員工更多機會，主動關心員工的需求。
耐心：容許員工犯錯、給員工機會調整，讓員工自己找方法。
信心：相信幸福是幸福的來源，成功可以給人信心。在團隊中，一定要有領頭羊或者標杆。
19.生命是柔軟的
狂風可以吹折大樹卻吹不斷小草，因為它柔軟。太硬的人是揉不進沙子的，因為，他容易起衝突，結果消耗自己的能量。
領導者說話一定不要急、大、強，別人會聽不懂、跟不上。領導者應該用言語吸引他人。
在和員工溝通時，不要直接拿出答案和結論，因為在沒有統一思想前可能會造成衝突，讓員工自己拿結論，你的作用是引導。
20.矛盾是統一的基礎，差異是進化的動力
企業要容許不同的意見，但是，什麼意見都可以嗎？如何把握度？把握方向呢？這就需要有底線，即企業的方向和價值觀。
領導要做“軟硬天師”：原則要硬，方法要軟；作風要硬，做法要軟；發現問題要急，解決問題要緩；對自己要硬，對員工和客戶要軟；把自己放低，把員工抬高；目標要勉為其難，路線要順其自然。
21.“一線CEO”
讓執行的人自己作決策。
第七期學員賈麗森自從上了我的課後，把“一線CEO”的理念帶回企業，允許員工作決策，實行責任製，誰的工作誰負責。一段時間後，企業井井有條，流程也日漸合理。
讓員工作決策，領導者也不能袖手旁觀，要及時監督。領導者應該堅持目標和標準，監督效率和結果，監督和堅持既是給予員工的壓力也是信任。
22.選人就是選價值觀
價值觀是企業選人才的一個標準。企業家必須修煉好自己，才能樹立好價值觀，然後將價值觀轉變成自己的習慣。人的修煉有一個過程，這個過程就是：修身、齊家、治國、平天下。
修身就是改造自己，改掉自己的不良習慣。最難改造的就是自己，但是個人往往連自己還沒改造好就急著去改造別人。有些領導連自己都領導不好就想去領導別人。
當你把自己修煉好了，把自己改造好了，才能齊家。我認為，授權就是改變習慣。好習慣是最好的術，好習慣是自發自動，不用你看著、盯著、催著，隻要把必要條件提供出來，大家就可以各安其位。
把家庭經營好是一件難之又難的事，甚至比治國還要難。兩個不同的人在一起，由於習慣、觀念等的不同，肯定會產生矛盾。所以，齊家一定要講和諧、講妥協、講欣賞、講寬容。如果在這個階段得不到很好的修煉的話，人生也就很難往下走。
齊家修煉好了才能治國，我把它比喻為在企業做事，把企業經營好。修身齊家做好了，治國是順理成章的。
最後是平天下，我把它比喻成建立分公司。企業管理好了，可以形成模式，然後就可以推廣這種模式，建立分公司。為什麼有些企業擴張之後問題重重呢？從根子上看，還是自身沒有修好。
選人還是選自己，因為你選擇的標準就是你的價值觀，所以如果企業裏有思路不清晰的人、囉唆的人，你自己可能在這些方麵也存在問題。
23.大樹底下不長草
領導如果太強勢，機會都握在自己手裏，不和員工分享的話，企業就容易發展不起來，就像大樹，把陽光、雨水、大地中的養分都自己吸收了，周圍的員工得不到機會，見不到陽光，潛力自然無法展示，企業將陷入惡性循環中。
任何人都是係統的一部分，不可以淩駕於係統之上。樹大招風，“木秀於林，風必摧之”，過於強勢的領導者往往會成為矛盾的焦點，一旦出現問題，極易給事業造成危險。而大樹底下好乘涼，如果員工能力得不到開發，就容易養成依賴的習慣。
領導者的強勢應該是強在心懷、誌向，而不是強在事務。領導者的強勢強的是格局，格局大了，人才自然來投，淺灘是養不下蛟龍的。
所以，一個好領導千萬不要做大樹，而要做園丁，去栽培大樹、營造森林，這才是領導者的本。
24.將軍趕路不追小兔
領導者要抓大放小，不要太執著於小細節。你可以了解，但不要太執著，要用係統來管理細節。因為你一旦過多關注於細節，就容易迷失方向。
25.完美是一個過程
授權是一個過程，人的成長也是一個過程，不可太急。我們可以按照完美的標準去做，但是不要太追求完美，否則沒法操作。
26.鐵打的營盤流水的兵
授權是建立一個基業長青的組織，是建立一個企業。若幹年之後，當你離開企業時，授權依然可以進行，企業依然有使命、有願景、有價值觀、有流程、有製度，文化依然可以不斷傳承。
優秀的企業家是在打造一個營盤，人可以不停地換，但企業的理念和願景卻沒變。
27.人人有智慧，個個有空間
我發現很多人都有智慧，隻是我們沒有去挖掘，隻是我們覺得自己有智慧。授權就是給大家成長的空間。當你把身段放下來，向別人學習時，你才會覺得其樂無窮。
28.過分善良是一種罪惡
在授權的過程中，不要感情用事，一定要把製度建立起來，通過製度規範個人的行為。過分溺愛員工是一種罪惡，當你不去約束員工的不良習慣時，實際上是在害他。有時候你對他越狠心，就表明你對他愛得越深。
企業家要扮演好兩個角色，一個是天使，一個是魔鬼。天使就是愛，魔鬼就是原則，我們要堅持原則。
29.道中生術
學到“術”之後，能不能用、會不會用，關鍵在於有沒有“道”。沒有“道”的企業是沒法把握度的，如何實施、實施程度輕重、實施時機都掌握不好，“術”也就用不好。楊永東邀請CEO給他談“道”，不給他定指標和目標。當這些都談好後，他自己定。