（三）不會授權
有些企業領導願意並且敢於授權，但是他們卻缺乏授權的能力。他們不會授權，不會選擇合適的被授權人，不能有效地培養被授權人，不會和被授權人溝通，授權出現問題後也不能及時調整。即使被授權人培育好了，了解了企業的價值觀、使命和願景，但是由於缺乏企業培訓、製度建設、文化領導、流程建設等支持係統，被授權人往往不能實現授權目標。
授權經營是一個係統工程，包括“道”與“術”兩大方麵。企業領導為了更好地授權經營，就必須從“道”和“術”兩個方麵進行建設。
權力是一種社會資源，任何人都不能也不可能獨占。不願授權、不敢授權和不會授權的企業領導，應該反思自己的問題。如果能跳出自我，由己及人，他們就能看到如果他人沒有給自己權力，給自己機會，自己就不可能成長。
授權不僅僅是把一部分權力授予下屬，還把與“權”同時存在的“責”也分散了下去。傑出的管理專家羅馬曾說過：“責任是某人肩負的某種東西，無人能授予它。一個負責任的人將永遠負起責任，而一個不負責任的人永遠都必是不負責任的。”一個信心十足的被授權人應該大聲說：“我不怕失敗，我願意充分接受挑戰！我願意承擔責任！”一個聰明的企業領導應該看到，承擔責任是成功者的第一品質。對於成功者來說，責任是成長的機會；而對於膽小者來說，責任隻會帶來壓力。
二、不宜授權的四大事項
（一）戰略規劃
戰略規劃是企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而製訂的。戰略規劃的製訂是一個漫長的過程，企業領導必須從企業、行業、國家、國際等多個角度考慮，還要與各方麵的專家切磋。如果企業的戰略規劃出現問題，很有可能會給企業帶來滅頂之災。
企業領導可以在一定範圍內授權，但絕對不要授權他人關於全局和方向性的戰略製定。我認為，企業領導不能將戰略規劃授權給員工、客戶或其他外部人員。
我也不讚成將企業的戰略規劃授權給一些谘詢公司。有些谘詢公司並不了解企業的情況，它們也不能從企業的實際情況出發。
（二）人才培養
人才是企業成功的基礎，人才培養和企業的存在價值密切相關，也是企業的一項長遠戰略投資。因此，人才培養必須由企業領導掌握和推動。
傑克·韋爾奇曾經這樣說過：“這是一家由眾多傑出人物管理的公司，我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物，他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常傑出，在這裏成長起來。”凡是成功的組織，一定非常注重後備人才的培養，也唯有後備人才充足的企業才可能持續發展。
聯合利華通過建立全球化的HR數據庫，開展廣泛的人才庫係統以儲備和遴選人才。聯合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司到海外分公司直到全球公司總部的各個層級。這個全球化的HR數據庫，從職位描述和一係列的人員檔案開始，檔案中提出的問題涉及經理人的課外活動、主要文化關係、語言技能、去過的國家、興趣愛好等，並且覆蓋從高層到分布於全球的基層管理人員和高潛質明星等。
優秀的企業至少會拿出30%的時間培養人才。但是，目前大部分中小企業寧願花錢去其他公司挖人才，也不願意自己培養人才，它們對人才投入的認識還不夠。這也是當今很多企業無法強大的重要原因。
企業領導是首席文化執行官和首席培訓官，如果領導隻忙於事務型工作，沒有時間培養人才，最終企業會出現人才不足的情況，領導就會更忙、更辛苦，由此企業會走向惡性循環。優秀的企業都知道投資並培養人才，畢竟，優秀人才價值鏈有助於提高企業的競爭優勢，為企業的長遠發展創造共同成長的基礎。
一些跨國公司的領導者就非常注重人才培養，通用電器有三百多位優秀的職業經理人，傑克·韋爾奇曾經每個月都給他們講課。一位豐田的主管也說：“我的團隊成員是我唯一擁有的能夠增值的財富，其他的一切在我們買到手之後就開始貶值了。”