還有，在團隊人的能力裏麵，要記住創業團隊裏麵有一個重要的能力就是合作能力。然後我們再說合作方式，在合作方式裏麵，有分工、溝通，還有合作機製，我們怎麼才能建一個友好的合作方式的公司核心管理團隊。這就是在創業過程中可能會遇到的三大類問題。
對於早期企業，特別重要的是什麼呢？是共享願景和目標，就是創業心態的準備比技能還重要。
另外一個就是要特別關注特殊成員，我們看了很多早期企業，包括將來把企業做大，就是靠我的某一項技術，而且就依靠這個人，沒有他就做不成，所以你就供著他、哄著他，經常看到企業被一個技術專家跟綁架了似的，什麼都得依著他，你不聽他的就做不成。這樣的人我們要特別特別的重視，這個重視就是我們跟他們之間的關係怎麼相處，股份比例怎麼擺是合適的。因為一開始我們會供著他，這時候他在公司裏麵威信越來越高，他跟別人發生爭執，你會說誰都不許跟他發生爭執，在公司裏麵就是他說了算，慢慢的股份什麼都是他最大。
但是你要知道，專家是專家，企業家是企業家，這是兩類人，大家往往到一定程度的時候，在企業重大的業務戰略上就要有他們自己的意見，而且非常堅持。因為專家都是有個性的，容易堅持一些觀點的，在那個時候，你就不知道怎麼辦了，然後公司也可能出現分裂。所以，這個關係要擺好，要知道怎麼對待他們，這是要提醒的。
我覺得在一個創業團隊裏，如果是創業團隊，三個問題最重要。第一，大家不認同你，表麵上見你都點頭哈腰，非常尊敬，心裏根本不把你當回事，跟著你就是來掙錢的，來掙錢的不是認同你，知道嗎？所以，大家一定要知道，我們在員工心目中怎麼樣得到他們真正的認同和尊敬、尊重。
第二，就是有不合格的人，你沒辦法。比如說技術骨幹，你沒辦法，動了他公司就傷筋動骨，這就是我們說的被他綁架了。想跟大家說的是，公司裏可以有我們不想動的人，但絕不能有我們動不了的人。一把手一定要記住，你可以不想動，你說這個階段動他不合適，但是你不能有動不了的人，那我們整個公司的人的命運就危險了。
第三，就是有宗派。這是絕對不允許的，在我們創業階段就不允許，堅決不允許。如果是堅決不允許的東西，你就不能有私心，你就不能有薄厚，一定要把話放到桌麵上，用我們的話就是有話當麵說，有話好好說，在公司裏造成這樣的氛圍，我們所有人都可以有話當麵說，有話好好說。
金色降落傘
我們怎麼樣對待創業元老是一個特別重要的問題，因為你永遠都有創業元老，你今天把創業那天來的把他對待完了以後，創業第二天來的明天他就變成元老了，總會滾動的有，長時間在企業裏有貢獻，現在跟不上的，一定要在待遇上給他們金色降落傘。
聯想當時用的辦法是給這些創業元老根據貢獻記不同的分，這個分的意思就是公司每一年到年底的業績裏，這個工分都是可以有相應的變成錢，跟獎金一樣，其實就是一個模擬的分紅權，但是它不是跟股份對應。
第二個，就是在麵子上。在麵子上有一批人就當了公司的榮譽副總裁，創業功臣叫榮譽副總裁，沒什麼職務了，但是公司每一年都會把他們請來座談，讓他們給公司提意見，然後向他們彙報公司的業績，組織他們去旅遊，他們覺得挺高興。
在辦企業的過程中，大家要有一個良好的心態，這個心態是什麼？掙錢永遠是第一位的，必須要記住，管理肯定是滯後的，不要著急、不要發慌，一定要把業務做大，這是第一位的，隻要這個公司的業務在往前跑，梳理管理的事不用慌，我們在跑動中梳理，這就是管理和業務之間的關係，就是不要本末倒置，最後一個，賽馬中識別好馬就是回到我剛才說的找人的問題，我們在企業裏評價人，我覺得跟咱們黨的幹部在選拔幹部時一樣，要德才兼備。但是在企業裏什麼叫做德呢？企業裏麵的德就是對企業價值觀認同，那你怎麼判斷呢？我們叫做對價值觀認同的行為表現。要求我們要把價值觀變成可觀察的行為，要有描述，我們才能去判斷，你判斷完了才能分類。
你要選擇幹部，你發現在這個地方是要當幹部的，有幹部的潛力的，你怎麼樣在這樣的人裏麵找呢？事為先，人為重，一定要在業績好的人裏頭選德好的。這什麼意思呢？就是說他在公司裏麵證明過他的能力，做出過他的業績，你把他選上來別人才服氣，他管理起來好管。而且他業績做得好，他有一套做好業績的方法可以教給他所帶領的隊伍，要這麼去選，除非剛一開始，你就判斷他的能力、潛能。