2.排定會議時間表並安排會議議程；
3.促進致力於落實的會議的召開；
4.行政紀律：確保完成報告、準備並提交預算；
5.確保團隊裏具有落實力的成員獲得認可和鼓勵；
6.解決衝突；
7.上下交流。
一個團隊的目的若是模糊不清，就注定毫無效果而言。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少團隊必須了解其要落實的最終任務是什麼：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什麼枇準程序。它必須知道為落實工作，有哪些資源可以利用以及預計自己工作的大體時間範圍。
另外，管理者對團隊的發展也負有重要責任，因為他對團隊本身發展的長期目標承擔責任。如果一個團隊被授予新的權力和責任，而並沒有具備必需的知識以負責的方式使用之，這就等於一捆硝胺炸藥被點燃了而沒人管一樣，隨時都會造成重大傷害。以下4個步驟有助於管理者最大限度地開發團隊的落實潛力：
1.分享所有相關的商務信息，而且要保證團隊成員完全明白這些信息；
2.強化團隊處理問題的落實能力，將訓練和工作直接同團隊的實際問題結合起來進行；
3.提高團隊的決策能力；
4.保證團隊決定落實的最佳方式或者說是“重新設計”。
致力於落實的管理者的作用就是同團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題的能力。當團隊表現出可以為落實負責的能力的時候，便可被授予更高級的權力、資源、信息和培訓。
團隊領袖作用的一個中心部分便是建立他的團隊同組織中其他部門的有效聯係。如果團隊領袖有意無意地流露出這種信息，即該團隊無須重視其他人的意見，或組織的其餘部門是“落後的”和“無效的”，那麼，他將會傷害這種重要聯係的建立。
公正對待以往的成績，人們會認為你是憑借實力，而不是試圖抹殺厲史，這裏有個微妙但深刻的區別。如果你確立的方針被視為繼往開來，而不是像以往的決議挑戰甚至使前人喪失名譽，那些維持現狀的既得利益者的抵抗便會小得多。
團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的落實考慮就會越多。
要確保所有團隊成員對組織、落實目標及其結構有一個基本的認識，團隊成員如果不具備關於組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司所帶來的潛在影響，那就不能保證決議的可落實性。
要克服近視傾向。在落實一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應得到考慮。通常，新的觀點將會出現，這將大大改變最初的決議。
如果一個團隊正在做出一些對其他團隊有負麵影響的決議時，你應當馬上向其成員提供坦誠而直接的反饋。
如果團隊已經做出了不具可落實性的決議．，你應同團隊一起坐下來，反省錯誤的所在，強調從這次教訓中可以學到什麼。不要指責任何人或濫用職權，隻是告訴團隊這個錯誤所帶來的影響，並讓團隊研究所學到的東西和可采用什麼措施以確保這類過失不再發生。
當團隊成員相互之間越來越默契，並且每個成員都願意把團隊利益放在第一位時，他們就開始明白團隊中不同的個人扮演不同的角色。他們能做到這點是因為他們知道成功所必需的因素。如果有一個角色空缺，整個團隊都要為此付出代價。當公司經理發現有一個角色空缺時，應對團隊做出一些調整以確保工作順利進行。
怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層歡上都具有落實力呢？
傳統的以個人導向為基礎的評估與獎勵體製必須有所變革，才能充分地衡量團隊功效。
常常有一些任務需要幾個人共同參與，需要彙集多方麵的才幹、知識和權利才能完成。在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運作。
當個體認為自己的貢獻無法衡量時，往往會伴隨效率的降低。所以，管理者在采用工作團隊方式時，應當同時提供能有效衡量個人業績的手段。
管理者的任務就是調和與協調群體，管理者和普通員工都應將自己看做合作者，看做共同群體的一個部分。因此，管理者應當更多地依靠自己的知識和專長去領導下屬，而不是依靠自己的職務和權力。
因為任何權威都是來自下麵而不是上麵，沒有本身就代表著權威的人，有的隻是他的權威被承認的人。