就鋼琴市場而言，這樣的一種新科技，假如可以為全球的鋼琴服務，以每台2500美元計算，對於前景黯淡的鋼琴工業來說，實在是好事一件。事實上，其潛力還不止於此，因為這中間還有軟件錄音的市場。
雅馬哈是1989年年初開始為這種加入了新科技的鋼琴做營銷的，而其銷售的情形真可謂火爆。這原本已經幾近停滯的行業，過去5年來每年的銷售量都下跌10%，現在可謂重生了，然而重生的方式卻相當獨特。雅馬哈這次走的不是老路，像削減成本、擴大規模、刪減經常性開支等，它是以全新的眼光找機會為顧客創造新價值。機會終於讓它給逮到了。
另外，發現創造新價值的機會本身就具有感染性，並往外傳開。比方說，顧客們在聆聽鋼琴所傳出的霍洛維茨前夜的鋼琴演奏會後，希望自己家的鋼琴也保持專業的水準。也就是說，調音師每半年到顧客家調音一次。如此，便能產生實質的額外收益。調音能帶來實質性的收入。全球的調音市場每年大約16億美元左右，這是一項久為鋼琴製造商和經銷商所忽略的大蛋糕。雅馬哈也可以對那些可能失業的鋼琴工人，給予調音的專業訓練。
而一旦鋼琴又受到歡迎，就會有越來越多的人想再去學鋼琴。如此一來，鋼琴私人教師、鋼琴學校、錄像帶，以及其他可賺錢的相關行業也有好機會。總的來說，整個鋼琴業所具有的潛在成長能力，不管是在硬件或軟件方麵，都要比任何人原先估計的市場要來得大。這都是為顧客創造價值這把鑰匙所打開的。
雅馬哈所推出的新產品，其在戰略上的運用，並非意味著要在競爭上擊敗對手，而隻是努力地了解顧客固有的需求，想想應該創造出什麼樣的產品。其最終目標是要開發出完全針對需求的正確產品。也正是由於其滿足了顧客的需求，反而開拓了新的市場，從而成為行業的佼佼者。
日本企業家坪內壽夫，年輕時曾經幫助父母管理一家電影院。當時，由於日本剛剛戰敗，國內經濟一片蕭條，所以看電影的人並不多，電影院入不敷出。坪內壽夫想，反正電影院大部分時間都沒有生意，閑著也是閑著，不如把每場隻放映一部影片改為放映兩部影片，票價卻不變。觀眾錢沒多花，卻多看一場電影，豈不是更加高興？因為這個小小的改變，坪內壽夫經營的電影院場場爆滿，票房收入比平時高好幾倍。從這次經曆中，坪內壽夫認識到：隻有設法滿足顧客的需求，為顧客利益著想，自己才能得到更大的利益。
幾年後，坪內壽夫收購已經荒廢三年的來島造船廠，專門生產小型漁船。當時，日本政府對500噸級以上的船隻做了種種苛刻規定，收費也比500噸以下的船高得多。坪內壽夫考慮到買主的切身利益，再次打破常規，將漁船噸位定在499噸。雖然隻有1噸之差，但卻使買主免去了諸多繁雜手續，漁船的作業能力並沒有明顯降低。因此，這種特殊噸位的漁船大受漁民們歡迎。坪內壽夫還首創分期付款的方式，使那些需要漁船資金卻不足的漁民也買得起船。一時間，他的生意十分興隆，八年後，來島造船廠一躍成為日本第五大造船廠。
後來，坪內壽夫將經營範圍逐漸擴展到建築、機械、水產、食品、旅遊、金融、保險等多種領域，也將替顧客切身利益著想的理念滲透到他的每一項事業中。所以，他在各個領域都取得了很大成功，成為日本最著名的財閥之一。