霍爾對他的員工們闡述道：“無論什麼時候，都不能怠慢顧客。對公司發展什麼商品、增加哪些服務、使用什麼銷售手段等問題，最有發言權的就是顧客。”
為此，克羅格公司在所有現金出納機旁安裝了“顧客投票箱”。顧客可以把自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中。
“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡繹不絕。克羅格公司根據顧客的建議對症下藥，使公司每一種新上市的商品都能一炮打紅，公司的經營覆蓋區域擴大到得克薩斯、明尼蘇達和加利福尼亞，1952年的銷售額突破10億美元大關。
1970年，詹姆斯·赫林就任克羅格公司總裁，他不僅強調建立品種齊全的超級商場，也注重設立品種較集中的專賣商店，以特色商品吸引顧客。
赫林繼承了前任的管理思想，他把顧客的“投票箱”改稱為“科學的市場調查法”。他對員工說：“如果我們要生存得更好，就隻有像滿足情人的要求那樣去滿足顧客的要求。”
進入20世紀80年代後，克羅格公司把發展方向轉到“一次停車”型的超大超級商場上。這種商場的經營品種達到了包羅萬象的程度，不僅從事零售業，還經營美容沙龍、金融服務、快餐店、加油站等，使顧客隻需停車一次，就可以購齊全部商品、獲得所需的各種服務。
鋼琴這種樂器自莫紮特的那個年代以來就沒有太多的改變。鋼琴的銷售增長近乎停滯。有些分析家在看到這種情形後，認為下一步一定是放棄這個行業，把它從公司的投資組合中刪掉。但雅馬哈卻有不同的想法。它不但沒有放棄這一行，反而花時間用心地思考，如何為顧客創造價值。
當時，雅馬哈的主管人員冷靜地注視著產品與顧客的關係。他們看到，大部分的鋼琴隻是擺在那兒，沒人照顧，其結果是，琴音已經失準，無人再彈奏它們。現在大家好像都沒有多少時間，而學鋼琴又頗耗費時間。放在大忙人家中的鋼琴成了一件擺設。因此不管你的銷售戰略多高明，你還是很難多賣出幾架新琴。在這種情況下，就是品質再好也沒用。假如你要替顧客創造價值，你就得為擺在那兒的千萬台鋼琴找出能增加價值的方法。
怎麼做呢？雅馬哈想到了改造老式的自動鋼琴——創意雖好，但是這種琴的聲音卻不美。雅馬哈努力地開發了一種精密、尖端科技，這種科技能將觸鍵上麵的速度和力量，從極弱音到最強音，分出92種不同等級。因為是數字科技，所以能夠把鍵盤上麵的每一次觸擊，極精確地錄存下來。而雅馬哈在這方麵所使用的，是和個人電腦一樣的3.5英寸的磁盤。有了它，你便可以把喜愛的鋼琴大師的實況演奏完美地錄下來——效果同你把鍾愛的藝術家請到家，為你在自家的鋼琴上演奏作品一樣。雅馬哈在戰略上所使用的科技，已為其鋼琴顧客創造了新的價值。
當時，家裏如果有台電腦，即使你住在劍橋，而你知道的某一位鋼琴家住在加州，你也可以找到他幫你錄下所喜歡的奏鳴曲，然後通過電話將曲子傳送過來。這時你隻要將其錄進你的電腦，再把複製了語音文件的磁盤插入你經過特殊處理過的鋼琴，便可聆聽演奏了。你也可以加入這樣的鋼琴俱樂部，它們會把霍洛維茨前夜在卡內基音樂廳的實況演奏寄給你，你可以在自己家中的鋼琴上聽。