第五次並購浪潮主要有以下特點：兼並活動涉及行業相對集中，銀行業的兼並活動異常活躍，尤為引人注目；兼並企業規模巨型化，成交金額屢創新高，強強聯合以一種全新的“競爭合作”的友好方式進行；兼並的重點在高科技領域。
故事佐證
1998年4月6日，華爾街冒出了一條爆炸性新聞，花旗銀行與旅行者集團合並。
從表麵上看，這是一次“對等合並”，兩家大的機構合並成一個新的機構，並且新機構的名字似乎都是各取一半：取“花旗銀行”或“花旗公司”的前半部分——“花旗”，取旅行者集團的後半部分——“集團”，拚成了“花旗集團”；在公司識別標識上，沿用花旗銀行曆來的蔚藍色調，加上旅行者集團的紅雨傘；在人事安排上，同時有兩個主席和兩個CEO，各業務戰線和各業務部門也都有兩個聯合主管，一個來自花旗銀行，一個來自旅行者集團，這些安排似乎時時處處體現著兩家公司的平等融合。
然而，事實的真相是，在業界的名氣和規模都小得多的旅行者集團吞掉了當時早已是世界金融業霸主，並且稱霸多年的花旗銀行。這是一起世界金融業兼並史上非常典型的“小魚吃大魚”的成功案例。
當時，旅行者集團的老板桑迪·威爾雖然沒有世界金融業一流的實力，沒有這種規模，沒有這種地位，但他懷有這種雄心，有這種眼光，有這種魄力。並且，在他一生的職業生涯中，他總是擅長做這種以小博大的買賣。他做的第一單買賣是在1970年，收購了一家比他自己的公司大100倍，並且擁有100年發展曆史、在業界名聲顯赫的證券經紀公司海登—斯通公司，然後一路收購，在華爾街奠定了自己的地位和名聲。
1997年春天，在旅行者集團召開的一次規劃會議上，主席威爾與其他高層經理把世界上凡是有影響的、自己又願意將之吞並的大投資銀行列出了一個清單，當時，花旗銀行就在其中。
1997年9月，當威爾用90億美元購買了在投資銀行界有非常悠久的曆史和特別顯赫地位的所羅門兄弟公司時，業界和他的助手們都在為他的大手筆而歡呼慶祝，並稱威爾已經達到其事業的頂峰。而此時的威爾則獨自離開這種歡樂的場麵，冷靜地思考著下一單野心更大的計劃。
1998年2月，威爾把目標鎖定在花旗銀行。在他看來，沒有比花旗銀行更合適的兼並對象了。威爾這麼多年來一直都在“監視”著花旗銀行的一舉一動。它是世界上規模最大的銀行，也是世界上最賺錢的銀行。多年來，它在業內創造過很多奇跡，在沃爾特·瑞斯頓手中，花旗銀行已有了質的飛躍，當時的約翰·裏德也一樣成績輝煌。1995年，花旗銀行的淨利潤是35億美元，這是過去美國任何銀行從來都沒有達到過的數額。到1997年時，花旗銀行的國際網絡已經遍及98個國家，它還是世界上最大的信用卡發卡銀行，有3600萬個賬戶，有6400萬張信用卡在被使用。花旗銀行所擁有的業務多元化、綜合化發展的優勢，特別是最近十幾年裏由裏德倡導的消費者金融業務的發展，幫助它成功地度過了1997年的亞洲金融危機。就在它的競爭對手被突如其來的亞洲金融危機壓得喘不過氣來的時侯，裏德卻宣布了花旗銀行一個十分激動人心的計劃——花旗銀行的客戶在2010年時要達到10億個，或者說，他的客戶要達到世界總人口的七分之一。而當時（1997年），他的客戶隻有1億個。
就在威爾將他的吞並目標鎖定在花旗銀行的時候，花旗銀行的主席兼首席執行官約翰·裏德還在為花旗銀行擁有的激動人心的曆史和他自己所取得的成就而洋洋得意。機會總是降臨給有準備的人，在威爾鎖定了吞並目標之後不久，機會就真的來了。1998年2月25日，華盛頓要召開一個經濟與公共政策年會，威爾決定抓住這個機會與裏德談談。於是，他給花旗銀行的裏德打電話，說他要參加這個會議，希望裏德也參會，並且希望在參會期間同裏德會晤。
此前，裏德和威爾認識，但並不很熟，更談不上是什麼親密朋友。20世紀70年代，在一家遇到了很大經濟困難、需要董事會給予特別關注的公司，即Arlen Realty公司，裏德和威爾同時入選其董事會，自此相識，僅此而已。當威爾表示希望他去華盛頓參加會議，並要同他會晤時，裏德首先想到的是可能想找他捐款，因為威爾一直很熱衷於為卡內基音樂廳和金融服務學院拉讚助。
可是，在會議期間，當威爾把裏德邀請到自己下榻的酒店會麵時，威爾的開場白著實讓裏德大吃一驚。威爾說：“我想讓花旗銀行同旅行者集團對等合並。”