當時，有不少文章都高度讚揚了榮華雞敢於競爭、勇於開拓的精神麵貌。不但北京、天津、深圳等24個省市區紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎榮華雞落戶他鄉。而且新加坡、捷克等外商也要求榮華雞飛出國門，讓中華民族的烹飪文化在異國他鄉開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，並聲稱：“肯德基開到哪兒，我就開到哪兒！”
敢如此與肯德基叫板的民營企業，的確堪稱“中國第一餐”。當榮華雞揚起挑戰“肯德基”的大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字榮華雞的分店。在一些地段，榮華雞還真讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番，其生意的確超過了洋雞。
但是，這樣的時間並不長，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落入下風，到了2000年，隨著榮華雞快餐店從北京安定門撤出，榮華雞為期6年的闖蕩京城的生涯，畫上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰中落荒而逃。與之形成鮮明對比的是，2000年當年，榮華雞曾經叫板的肯德基在中國的23個新的城市裏就新增開了85家連鎖店，並在北京正式宣布其在中國的連鎖店第一次突破400家。正因為有這樣的成績，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自中國，這是一個不小的比例。
榮華雞失利之後，又有很多國內的勇者衝上來：“紅高粱”叫板麥當勞，並一鼓作氣10個月便紅遍全國；“馬蘭拉麵一年拉出3個億”。可以說，自洋快餐進入國門後，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，無論是市場份額還是企業利潤，中式快餐始終沒能超過洋快餐。
中國作為一個有著幾千年美食文化傳統的大國，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風，可十幾年下來，洋快餐穩紮穩打，占據了快餐業越來越多的市場份額。為什麼在快餐的打拚中，我們的企業屢屢以失敗告終呢？這需要從企業的深層——企業文化說起。
肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理製度，這套管理製度已經上升為企業的行為文化，不但對企業發展有約束作用，而且還滲透在企業的一些細節運作中，形成了企業獨特的性格，這種性格是極具競爭力、難以模仿的。肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標準，並有著一套嚴格的規範，保證這些標準得到一絲不苟的執行，包括配送係統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改），乃至於點菜，換菜，結賬，送客，遇到不同問題的文明規範用語，每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。
所有這些都不是榮華雞老總在一段時間內能學到的，這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因之一。所以，我們不能簡單地從產品質量和結構來分析肯德基的競爭優勢。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；Hospitality提供真誠友善的接待；Accuracy確保準確無誤的供應；Maintenance維持優良的設備；Product quality堅持高質穩定的產品；Speed注意快速迅捷的服務。
肯德基公司的企業文化出色地表現在四個方麵：餐廳經理第一；“CHAMPS”冠軍計劃；群策群力，共赴卓越；注意細節。這是肯德基製勝的法寶。