該種飛機機身大，設計豪華並且速度快。但是，英法政府發現：繼續投資開發這樣的機型，花費會急劇增加，但這樣的設計定位能否適應市場還不知道；而停止研製將使以前的投資付諸東流。隨著研製工作的深入，它們更是無法作出停止研製工作的決定。協和飛機最終研製成功，但因飛機的缺陷（如耗油大，噪音大，汙染嚴重等等），成本太高，不適合市場競爭，最終被市場淘汰，英法政府為此蒙受很大的損失。在這個研製過程中，如果英法政府能及早放棄飛機的開發工作，會使損失減少，但它們沒能做到。
不久前，英國和法國航空公司宣布協和飛機退出民航市場，才算是從這個無底洞中脫身。這也是“壯士斷腕“的無奈之舉。
無獨有偶，在中國的航空工業曆史上，也發生過類似的例子。
中國航空工業第一集團公司在2000年8月決定今後民用飛機不再發展幹線飛機，而轉向發展支線飛機。這一決策立時引起廣泛爭議。
該公司與美國麥道公司於1992年簽訂合同合作生產MD90幹線飛機。1997年項目全麵展開，1999年雙方合作製造的首架飛機成功試飛，2000年第二架飛機再次成功試飛。
就在此時，MD90項目下馬了。在各種支持或反對的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方麵：一是基於中國航空工業的戰略發展，二是基於項目的經濟因素考慮。在這裏不想就前一角度展開討論，隻有航空專家才在這方麵最有發言權。單從經濟角度看，幹線項目上馬、下馬之爭可以說為沉沒成本提供了最好的案例。
許多人反對幹線飛機項目下馬的一個重要理由就是，該項目已經投入數十億元巨資，上萬人傾力奉獻，耗時六載，在終嚐勝果之際下馬造成的損失實在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不構成該項目應該上馬的理由，因為不管該項目已經投入了多少人力、物力、財力，對於上下馬的決策而言，其實都是無法挽回的沉沒成本。
事實上，幹線項目下馬完全是“前景堪憂”使然。從銷路看，原打算生產150架飛機，到1992年首次簽約時定為40架，後又於1994年降至20架，並約定由中方認購。但民航隻同意購買5架，其餘15架沒有著落。可想而知，在沒有市場的情況下，繼續進行該項目會有怎樣的未來收益？
然而就是這個已經沉沒了的成本，卻還讓許多不明就裏的人難以割舍。他們把它當做“雞肋”，食之無味而又棄之可惜。實際上這些人不明白：沉沒成本永遠是決策的非相關成本，與其相伴隨的機會成本才是決策相關成本，需要在決策時予以考慮。
沉沒成本和機會成本之所以會對決策產生這樣微妙的作用，原因就在於機會成本不是現實的成本，是隱性的，而沉沒成本卻是實實在在的，讓人有一種“割肉”的痛楚。成本沉沒在水裏著實令人感到可惜，然而傷心懊悔不是於事無補嗎？還不如適時放棄，抓緊時間，創造更多的價值出來。
協和謬誤給我們的直接警示就是，在投資時應該注意：如果發現是一項錯誤的投資，就應該立刻懸崖勒馬，盡早回頭，切不可因為顧及沉沒成本，錯上加錯。事實上，這種為了追回沉沒成本而繼續追加投資導致最終損失更多的例子比比皆是。許多公司在明知項目前景暗淡的情況下，依然苦苦維持該項目，原因僅僅是因為他們在該項目上已經投入了大量的資金（沉沒成本）。
摩托羅拉的銥星項目就是沉沒成本謬誤的一個典型例子。摩托羅拉為這個項目投入了大量的成本，後來發現這個項目並不像當初想像的那樣樂觀。可是，公司的決策者一直覺得已經在這個項目上投入了那麼多，不能半途而廢，所以仍苦苦支撐。但是後來事實證明這個項目是沒有前途的，所以最後摩托羅拉隻能忍痛接受了這個事實，徹底結束了銥星項目，並為此損失了大量的人力、財力和物力。
現實經濟中，陷入協和謬誤困境的投資項目比比皆是，投資過半，行情卻急轉直下。到底是繼續投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。實際上，一個理性的經濟人在作出決策的時候，總是要涉及“沉沒成本”和“機會成本”。然而現實中往往由於決策者思維的錯位，將這兩種成本相混淆，反而做出了不利的選擇。
走出協和謬誤的怪圈其實並不難，隻要你敢於放棄，有膽量、有勇氣經曆失敗，不要為打翻的牛奶哭泣，對不可追求的東西要及時放手，做一個敢於放棄的聰明人。
在一次關於生活藝術的演講中，教授拿起一個裝著水的杯子，問在座的聽眾：“猜猜看，這個杯子有多重？”
“50克。”“100克。”“125克。”……大家紛紛回答。
“我也不知有多重，但可以肯定人拿著它一點也不會覺得累，”教授說，“現在，我的問題是：如果我這樣拿著幾分鍾，結果會怎樣？”