傳統管理會阻礙我們的學習。因此，我們必須由實際行動中學習自我思考，更重要的是要懂得如何進行自我管理。
先懂得管理自己
管理他人之前，必須先懂得管理自己。如果我們能夠為人師表，那麼我們已經在使周圍人走上正軌的道路上踏出了第一步。因此，我們應學會由內而外的管理，意即由自身而外界。現在讓我們從檢視你管理自身的程度來開啟序幕。
內部與外界
平日裏你如何管理自身與環境？請擇優與擇劣各記錄四、五則。分別就各則回想當時的你，是否一切都在範圍之中？是否能為所欲為，言所欲言？
是否能控製自己的情緒，不為外界所左右？
這些優劣事件之間可能存在著某種關聯。當你能有意識地掌握自我時，事情必然是很順利地進行。反之，當你自我失控時，也就無法掌握周圍狀況。
換句話說，由內而外的經營法建立在這樣一個理念上：外在世界是內在世界的反映，反之亦然。它給我們一個啟示，扮演正式的經營者角色，是以管理者自身與周圍為基礎。除非能掌握自身的內在世界，否則將無法有效地處理外在世界的困擾。現在，讓我們對彼德·福特進行個案研究。
彼德·福特是某大銀行的人事主任，現年39歲，晉升得非常快。許多同事羨慕他的成功、他的活力與他給人的信賴感。近兩、三年來，他在董事會裏擔任重要的任務。他在某一天當中的活動記錄是：
早晨八點半：彼德抵達辦公室，比平時早到十五分鍾，但比預定計劃晚十五分鍾。為了清理辦公桌，他預計七點起床，可惜昨晚因有應酬，以致……
他幾乎來不及吃早點，他很焦急，交通仍然是那麼擁擠——而且在正式上班之前還有許多雜事等待他處理呢！他衝上樓，在走廊上對外籍上司點頭打招呼，但卻忽略了向侍者問好。一路上他盼望別遇見同事，以免浪費時間在閑聊上。
下午一點半：用午餐。距離與人事室同仁開會討論一份獎勵辦法之前還有半小時可利用。彼德邊用午餐，邊處理備忘錄裏的雜事。唉！由於三個臨時插入的會談，上午就這樣渡過了。第一個會談在九點，為了商議一個職位——“社團計劃負責人”的權責。這個會議僅威靈頓的冗長挑剔就拖了兩個小時。會議結束時，彼德已經感到頭痛。第二個是與潘·瓦爾頓和約翰·諾瓦拉的會談，較為有趣、不沉悶。會談尚未結束，彼德就匆匆忙忙地趕赴老板處做周報。
他停下筆稍作休息，放下電話並按摩頸項左側。無疑地，他患了血管風濕症。他想到今天的後半段——有更多的會談，至少要花兩小時寫信、批閱公文，下班後還要搭車至愛登堡買些晚餐及明天會議中的餐點。沒多少時間可讓他休息，或者補給點營養。下星期在巴黎將更慘——成功得付出代價！
彼德突然覺得實在很虧待自己。他何必總是如此過度工作呢？就拿準備明天會議用的餐點來說吧，他可以拒絕呀！事實上，他知道真正的原因——
他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而貴，才能顯示出自己的重要性。他的生活大致如此。這不僅僅增加他的工作量與複雜程度，而且無形中，他還要花心思、施手腕以確保地位。事實上，彼德很不喜歡自己的這一麵。在總公司的權位爭奪戰中，他是有足夠能力的；但是，難道他喜歡這樣過日子嗎？他原可活在沒有嘲笑、爭戰、算計、秘密……之中呀！
偶而他停下腳步，思索這個問題時，不禁感到渾身不自在。好在他所做過的事情，其實並不是那麼重要，那隻不過是自我表現罷了。它們究竟實現了自己或別人的哪些成就呢？這世界是否真的因而更好呢？有時他真希望時光倒流，從頭開始。
別人並未走同樣的路，接觸麵不同，自然無法體會他的感受。他自問：
“你的精神一直緊崩著，你有閑暇放鬆、開玩笑嗎？”另外，他明白年輕人會成長，不再那麼依賴他。自從佩蒂回來之後，她顯得對事業那麼有興趣，他們的關注焦點一致的情況已經愈來愈少了。下午兩點：彼德將用剩的午餐倒進垃圾桶，穿上外衣拿起紙筆，走向202室。好了，現在你已知道大概情形。彼德·福特在許多方麵可算得上是成功的，但在生活上卻不理想。在我們當中像他這樣每天像崩緊的發條一樣的人多得很，一部分由於你自我推動，一部分由於周圍——如同事、老板、顧客、委托人……的需求。假如彼德不趕快停止，也許會有某些其它因素促使他停止。但是他怎能打破這個長期累積的，人為造成的現狀呢？
從彼德身上你看到幾分自己呢？這就是由外界看自身，去留意個案主角是如何掉進陷阱與錯誤之中（雖然你也看到他的同事給他很高的評價，但是他的家人又是持著怎樣的想法呢？）。所以，你是否了解你自己呢？你對你自身以及周圍的事情處理得如何？
像這樣的過程，由自身出發，進入周圍，影響他人，再反過來接受他們的反饋並學習，因而又回到自身；由內而外與由外而內的交替發展，是個內外並重的學習管理法。
我們剛談到內在與外在世界，並強調它們之間不可分解的關聯，這種關聯關係，無論是內在世界或外在世界，都是非常重要的。這正如同單麵硬幣不存在一般，你不能說那一部分比較重要，它們必須是同時存在的。也就是說內在的與外在的都是一樣重要。我們可稱它為同步思考法。
這個同步思考法以“皆”來取代“或”，有很深的含意。例如，考慮管理問題：舊式經營法把注意力集中於外在世界，專注於經濟學、商業、市場等等的模式與理論。甚至談到人時，重點也幾乎完全擺在別人身上，他們的動機是什麼？什麼原則造成他們這樣……等。有多少管理課程會留點空間探討“我自己，我的動機，什麼原因造成我如此，假如我是個顧客將會如何呢？”
不僅管理課程的內容，甚至它的過程，也一樣把注意力集中於外在世界。幾乎所有管理教學過程都采用一些已處理、易消化的填鴨知識。
傳統保守的管理法則將心力集中於外在世界，其實是阻礙我們學習的。它所運用的方法無法達到內外互動。這就是雷格·雷文斯所謂的“經驗神話論”。由此引發出種種對創造與學習的限製。
限製一，我們已養成盲目崇拜與依賴一些隻不過擁有盔甲在身的所謂專家，也讓我們在事情弄糟時更能找到漂亮的借口。（這是由於許多專家隻提供最後的服務。而其提供意見又取決於何類專家，其間之差別真是驚人。如：
奶品工業、電路板、人造奶油工業、或生態學等領域的專家，可說是各言其道。）
因此，在這新紀元裏，我們必須自我授權，由實際的行動中學習，必須有自信並能自我思考。當然，我們也得從別人那兒尋求信息（但不是勸告）。
我們也會與別人共事，但仍得由自己決定事情，並且對自己負責。波羅·弗瑞爾說：“教育是要使人免於受製於人。自我管理就是要使人自由——使我們自身與組織免除於那長期的膏藥。”
自我管理的另一要點是自我授權——當然，隨權力而來的就是責任，你有責任有效地獲取、使用它。沒有任何人告訴你，使用自我管理會使生活更舒服。事實上，有時卻是正好相反呢？
舊式管理法的另一特質是它鼓勵我們依賴過去的角色模型。因此，柯勒內爾·渥維克把軍中的命令與衡量模式帶到工業上來。包括近年來承認東方文明在內的多數有關管理方麵的書籍，都建立在手工製造業的組織模式上，它們忽視了近來在經濟發展上它已淪為次要了。再者，實際上所有管理的書籍均由男性著述，而勞動力中卻包含有大量的女性。
這並非輕視過去的知識與智慧，但仔細思量其實質，正如彼德的例子一樣，似乎隻是顯現他人的感受罷了。我們並非提倡鑽牛角尖，也非貶低前人的定理，更非壓抑知識。而是希望發展出更強有力、更令人喜愛的新傳統，這得由自我發現著手。讓我們大略描述其輪廓吧！
在這裏，我們已提出同步思考法來表明兩者不可缺少的重要性。因此，我們將集中注意力於：
·內外在並重，兩者不可分，不可將其視為各自獨立。
·考慮管理自身與周圍時，也是兩者不可分。能經營自身，才能經營周圍；同樣地，能經營周圍才能經營自身。
·同時考慮自身與他人的感受。
·理論與實務並重。由實際生活中產生問題，進一步產生解決問題的辦法，並再度印證於生活之中。
這就是現在試圖兼顧個體與組織的做法。同時，我們一直希望以讀者為出發點來完成本章內容。
求生存、求維持和求成長
為了打開此話題，讓我們看一看包含在經營自身過程中的另一觀念。當我們不論在家庭裏、在辦公室，或在何處，可以說是在求生存、求維持和求成長。這是什麼含意呢？
求生存意指當事情不順利時，仍然使你保持向上掙紮，避免崩潰。雖然它看似最低水準的功能，但卻是任何人都承認這是我們所能做到的最好地步了。
以此觀點來看，檢視你的求生存經驗將是很有用的。（你可將它們記在腦海裏，或隨手摘記，或如前所建議般，記錄在一本簿子裏。）試舉出四、五件你努力掙紮的情境。然後，在每個例子裏留意你當時的感受如何？什麼力量促使你向上掙紮？一旦那段時期過去，它帶給你什麼影響？你有無任何改變？它又帶給你周圍的人什麼改變？
從上述練習中，你可能會有所發現：當你為求生存而掙紮時，外界給予支持的重要性。有些人尋求鎮靜劑的支持，那可能是最直接的，但是實際上它們是無法提供任何正麵功能的（酒精類也一樣）。較有益處的——雖然較難獲得——是旁人的支持，不論是個人或群體。不僅因為這種支持能助你度過黑夜，更重要的是它能讓你逐漸了解究竟發生了什麼事，從而促使你進入到成長階段。
接著考慮成長階段，如前所述，我們建議你思考三、四個親身經曆，當你尋求發展時，你與旁人的感受分別如何？
有些成長事件會與某些求生存的插曲相同；這正是因為往往危機就是機會，求生存往往導致求發展，但也並不意味著所有的成長均來自危機；然而，這兩者之間卻關係密切。為何如此呢？
為回答這個問題，首先需要了解何謂成長？此處我們對發展的建議與一般的定義稍有不同，根據字典上的定義，所謂成長是指：
·發揮潛能。
·更上一層樓。
·百尺竿頭更進一步。它可以是一種新的技巧、新的觀察事物的態度，或是新的感受、新的管理模式。以上種種，最重要還是在一個新字。成長不僅僅是增長一點知識和技能，還是一種新的，與原先不同的狀態或功能。
是否成長的定義和特質完全改變了？可想而知，並不！成長的改變在某種意義上來說是好的、有益的，或是方向正確的。因此，如果你瞧瞧你所列出的事件，以及它們對你的影響，你幾乎可以得到正麵的結果。當然，隻有你能判斷某一結果是好是壞，而且該結果決定於所有事情，包括你自身、你的工作、你的家、你的處事方式、你的個性、所有你生活當中發生過的事件等等。
我們來檢視一下為何成長與危機的關係是那麼密切。當事情開始不順利時，我們感到驚訝。這時隻有麵對現實，重新調整過去不再有效的思考方式。
讓我們看看下麵這個例子。
穆薩·穆罕默德在一家工程公司幹得很成功，42歲就擔任首席設計工程師的助手，上司在兩個月後即將退休，他有自信繼任該職位。因此當人家告訴他“這個職位決定外調，為的是要引進一些新觀念。”他是多麼震驚。
所以穆薩對於他的公司、他的工作、他自身的觀點突然不再適用。對此他能有什麼反應？顯然地，他會很難堪、很生氣（他可罵一句“種族歧視”）
等等。實際上，通常對危機的反應是不信任，緊接著是氣憤。但最重要的還是要去麵對、去認識，並繼續前進；而非一味地停留在負麵的反應上。
此時，支持者成為不可缺少，假設穆薩在這上麵是幸運的。他有個好友，不僅支持傳統觀，也願冒險給穆薩反饋，所以經過開始一小段傾聽之後，他建議穆薩或許他已陷入泥坑中，他有時拒絕考慮新觀念、輕視新想法等等。
起初穆薩不相信自己的耳朵，他的老朋友或多或少指責他！然而，在內心深處他承認那些話是有許多事實。漸漸地，再度經由朋友、家人，以及新上司的支持，他改變了自己的想法，了解到必須發展一套麵對新局麵的新態度。然後他開始尋求新的思考方法，並且還發生興趣。三年後，他對工作的態度完全改變了，並且他不論在原來或其它公司都可得到更高的職位。
這個例子中，首先是震驚與危機，很快地促進了成長。起初的不相信、 生氣、驚慌、痛苦、悲傷等等都可轉化為成長的激素，尤其是如果我們有一群支持者的話。反之，若持相反態度的話，將或多或少導致永久的氣憤、沮喪與自暴自棄。
打擊與成長之間的另一個關聯，在於當我們需求一個新世界時，我們正在向過去的某一重要部分告別；即使我們能很清楚地看到這種改變是好的，但是要告別一個珍愛的觀念、價值、野心、關係、人物、工作、地點，或其它任何什麼的都是很困難。往往在這階段裏，我們會有懷疑、罪惡感或未把握最好時機的感受。舉個實例來說：
卡文先生的長女珍妮現年18歲，最近離家到洛杉磯工作。她離家得很恰當，沒有怨恨、拒絕，而且事事都自然地成長，她獨立了。卡文先生不再是一個未獨立的小女孩的父親。然而，有時他覺得惋惜，並且懷疑自己是否未盡責任，茫然地看著家中的照片度日。
所以即使成長來得那麼自然，甚至是好的開始，有時也是一種打擊。我們來看看在何種情況下會維持現況。最明顯的例子是生理上的維持現狀。假如你生理上仍覺得舒適，那麼你的心理也不至於受打擊。合適的更一般化語意是什麼？韋氏字典所給予的定義是“在最恰當的情況之中”“準備妥當以擔當責任”。故維持可視為成長的先修班，備妥要更新的準備，注視事態的發展。在生理上維持良好的狀況，建立好一個支持網絡，同時也需要一些技巧（例如觀察、反應、自我認識）當你要將危機轉化為成長時，這些技巧都是需要的。
所以維持現狀比求生存更進一步，但比起成長來，它是頗為穩定的。這兒有個危機，你可能自滿於穩定、維持現狀，而逃避成長的挑戰。保持最佳狀態應該是準備妥當迎接任何挑戰。