陷入困境的主管
我們發現，當人們進入五六十歲的階段後，培育接班人的欲望常會使他們陷入困境。怎麼說呢？由於五六十歲的人有強烈自我表達的欲望，往往會被野心大而態度隨和的年輕部屬所利用，結果得不償失。
光是指責“培育接班人”這種製度，或幹脆不理不睬，是沒有用的，因為這種培育後進的欲望是無法遏止的。如果年長主管退縮不前，拒絕指引公司裏的任何年輕部屬，不但於事無補，反而會使情況更糟。但很多五六十歲的主管都采取了這種消極的態度，他們現在唯一能發泄自己欲望的途徑，是到各學校去演講，因為這些聽講的年輕人，不會和他們發生任何關聯，更不會成為他們永遠的教育負擔。但是，這種因噎廢食的做法，永遠不能滿足他們這階段最迫切的欲望。
培育最佳接班人
一般人總認為五六十歲的人該清心寡欲，這種印象其實是錯誤的。的確，有些欲望會隨著年齡的增長而減弱，但有些欲望反而會更強烈。從我們的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的經驗和秘訣傳授給年輕一輩的部屬。但是主管和部屬間相互的猜忌，以及跳槽的顧慮，造成了溝通不良的問題，使得主管產生了極大的挫折感，而部屬除了學會諂媚奉承之外，一無所得。
部屬的職層低，所以對這種情況比較無能為力。這時候，身為主管的人就該領頭，設法逐漸改善這種狀況；他們必須了解，這樣做不但對部屬有幫助，對他們自己也有極大的好處。我們希望在這簡短的一章裏，能指出培育接班人這個問題成敗的關鍵所在。
主管的某些特權
如果主管要部屬聽他們說話，首先該注意自己所說的內容有沒有啟發性、是不是有用、值不值得聽？可是這些年逾50的主管，都沒有先檢討自己，反而認為自己有嘮叨的特權。隻有少數的主管會注意到這個問題，把談話的重點放在公務上——例如公司的本質和業務的運轉等等；但縱使如此，他們談話中仍摻入不少廢話和牢騷。
這些主管往往認為，他們辛勤工作了這麼多年，沒有功勞也有苦勞，擁有一點說話的特權也是應該的。更何況幫助部屬本不是他份內的事，他額外地做這份工作，自然該有些酬報。雖然他們不能確定自己的忠告是不是真的對聽者有幫助，但至少表麵上都顯現出這種姿態來，一位經理人就表示：“我累積多年的經驗還會有錯嗎？它們自然是非常有價值的！”接著，他理直氣壯地強迫膺選為聽眾的部屬聽他對公司的怨言和不滿。更有趣的是，他還認為這些言論內容豐富，能“徹底透視企業問題”呢！結果惡性循環，牢騷發得越多，就越覺得自己有權發牢騷。
而另一方麵，部屬根本不愛聽這種嘮叨，聽半天一無所得，隻是白白地浪費時間而已，因此他們決心設法取得一些其他的報償。事實上，建立這種關係不但沒有好處，甚至會演變成惡意的相互利用，比沒有關係更糟！
主管想與部屬建立友善的關係時，最不該犯的錯就是在稱讚某人處理某件事的方法之後，又迫不及待地說出“要是我來做的話，會怎樣怎樣處理”的話來。這種馬後炮會使部屬認為，主管因為沒插手這件事而感到不安，甚至害怕部屬的能力會超過自己，才借這種話來誇示和炫耀自己的階級與權力。一般人隻有在失敗的時候才需要別人幫助，並希望旁人提供建議，但成功時，沒有願意屈居人下的。
所以，主管特別要避免上述自我中心的行為，並且要謹慎選擇聆聽他個人、職業及公司秘密的對象。這是教室和辦公室中教育氣氛差別的最大之處。在教室裏，老師有教無類，不能挑選學生，但如果學生表現不好，他可以把責任歸於父母、社會、電視、其他學生或從前的老師，所以承受的壓力較輕；但是如果部屬表現不佳，公司的主管就難辭其咎。畢竟學生和老師一周才相處幾個小時，而主管和部屬相處的時間，卻至少是幾小時的十倍，且日複一日，年複一年。不知部屬的短處根本不能作為失敗的借口，同事更不會因此而原諒你。亞瑟最後對其他八位合夥人辯解自己失誤的原因時，終於脫口而出：“泰德把我害慘了，他告訴我不正確的消息，害我判斷錯誤。”其他合夥人聽了他的辯詞，不但沒有息怒，反而火上加油，其中一個非常生氣地問：“而你竟會聽信他的鬼話！”另一個接口說：“哦！那是誰的錯呢？”亞瑟後來表示：“根本沒人要聽我的解釋。”
有意培育接班人的主管，隻要肯用點心，往往都會收到很好的效果。一開始，這些主管就會讓某一年輕部屬知道自己喜歡他的陪伴，但除此之外，他們也會告訴部屬，這種陪伴還有另一層深義。一位主管在重要客戶快來的前幾分鍾，告訴得力的助手說：“看我做一次，比一千句話都有用。”另一位主管也有類似的意見，他告訴助手說：“我太忙，恐怕沒有辦法一步一步告訴你該做什麼，但你隻要在場，也許就會學到一點東西。”
當然，除了觀摩之外，有時讓部屬親身參與會更具好處。一位主管就告訴部屬：“一定要親自做，你才能學會。所以這一次到客戶那兒，由你來和他談。”部屬一聽，馬上顯得緊張起來，主管帶了他10個月，從來沒讓他獨擋一麵過！“別擔心！”主管保證：“你知道該說什麼，而且萬一有什麼困難，我就在旁邊。”另一位主管也讓手下的經理實地參與，他告訴經理說：“通常給高階經理人的報告都是我寫你看，這次你來寫寫看。”我們早先曾經提到，培育接班人並不是一蹴可幾的，因為主管與部屬雙方都還有許多必須學習的地方。舉例來說，人們需要花費一段時間，甚至一段很長的時間，才會了解他們已同時被授與責任和權力。一位部屬描述自己的經驗說：“許多次公司曾想給我權力，但到中途又把它收回去了，我根本不知道他們這次是不是真的會讓我放手一搏。”四年後，他終於成為公司的總裁。
培育接班人的技巧並不能速成，所以部屬可能要等一段相當長的時間，才能在事業上有進一步的發展，如果試圖加快這個過程，後果常常很悲慘。有趣的是，往往是部屬，而非主管試圖加快這個過程的進展。美國人往往急切的希望事業有成，結果反而貪多嚼不爛，不但使主管失望，甚至在某些情況下，還會毀了自己的前途。這種情況尤其容易發生在非常有說服力的人身上，他們可能不耐煩長等，且忽視了公司運作的複雜性，認為自己有能力掌權，因而提出種種動人的理由，要求主管讓自己執行重要的計劃，結果卻慘遭滑鐵盧。從長遠的觀點來看，這種失敗也可能是好事；如果這些人能明白自己所犯的錯誤，了解整個公司上上下下各階層都很重要，那麼日後自己成為主管就會更加小心。此外，我們一再地發現，隻有外行人和低階的工人認為現代企業的經營是簡單而容易的。
該冒險時不妨冒險
主管最感驚喜的時刻，莫過於麵對難題時準接班人能妥善應付，解開困境，做得比主管期盼的還要好。我們的調查顯示，事業舞台上的人，往往會有很大的潛能，單看自己如何去開發這種潛能罷了。
企業家都知道如何運用自己的財務資產、如何冒險、如何投資。雖然並不是每一次的賭注都會贏，但事前的分析、計劃，總能幫助他們找出最容易成功的一條路來。而且大家都沒有未卜先知的水晶球，所以執行時就必須謹慎小心，以便隨時能更正錯誤，彌補損失。
同樣地，投資冒險並不隻限於公司的財務方麵，也可以用在人力資源上。我們把金錢投資在廠房、設備上，更該把時間投資在得力部屬身上，兩者相輔相成，才會達到良好的效果。這兩種投資都需要耐心，都有許多相似之外，而且也都值得嚐試。
如果我們的資本（時間、知識、精力）選對了投資對象的話，將會有極優良的效果。哪一種部屬最值得這種投資呢？雖然每個人都是獨特的，也都有自己的長處，但從我們的研究中，可以歸納出培育人才的幾個要點：第一就是接班人的年齡不該和主管相差20歲以上，要注意我們是在討論一種投資，隻是重點在個人身上而已。除了少數的特例之外，25到30歲的年齡差距已經太大了。也就是說，50到65歲的主管所找的接班人至少要在30到45歲之間才行。
不過通常30多歲和40多歲的部屬之間，仍然有很大的差別。事實顯示，五六十歲的主管在這兩者當中較喜歡年紀長些，也就是40歲這個年齡層的部屬建立師生關係，而且這樣也較容易成功。為什麼呢？有兩個原因。第一，當主管想培育某個部屬為接班人時，他們之間的關係會更加親密，而加在部屬身上的責任也就越重，此時，40多歲的部屬較能圓滿地應付這種情況。30歲左右的人說的比做的多，也較40歲的人喜歡說服主管相信自己的能力，但他們工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己個人的勝利，是用來向人誇耀的。而40多歲的部屬卻把提拔自己的機會，當作是自己這些年來的努力所獲得的肯定，雖然值得驕傲，但仍要更努力才行。一位經理人指出了這兩個年齡層的不同：“年輕（30多歲）的部屬想得到別人喝彩，而年長（40多歲）的隻想好好的幹！”主管選擇年長部屬的另一個原因是他們比較知道感激。在第四部分中，我們了解了許多很有才幹的人，進入40歲到50歲這個階段，往往會有疏離感，因而需要更多的回饋——尤其是讚美——來肯定自己。另外，40歲這個階段的部屬，和五六十歲的主管之間，常常有一種親密的聯盟關係，隻可惜這種關係很少被好好利用。
其實隻要主管和部屬能建立這種良好的師生關係，雙方都會得到極大的收獲。而這種關係又建立在雙方的需要及對另一方的尊重上，在不拘形式、彈性極大的情況下，才會有最佳的效果。如果硬要把雙方以特定的形式連結起來，不但不會有令人滿意的結果，反而會招來怨恨。因為每個人都有不同的處事方法，勉強別人用你的方法行事，事實上是不可能也不必要的。一位主管說得好：“我現在了解了，如果太挑剔，每一個細節都要過問，是無意義的。每個人有每個人做事的方式，隻要最後目的達到了，那一個方式都是可行的。”
選擇適當年齡層的部屬來做接班人，並不表示就此可以與他建立良好的師生關係，也並非就此會成功，這點我們可以從亞瑟和瑪麗的例子中看出來。主管必須了解能力好和能力差的部屬的區別。我們所舉例子中的主管，在這方麵最大的問題，就是他們無法區分才能和“緊張”的差別。有些人由於緊張而拚命工作，表麵上看來這些似乎是好事，但在大多數的情況下，緊張是由於對四周環境的敵意所引起的。所以主管若不能分辨出部屬究竟是因為很有才能，還是由於緊張才努力工作的話，就會造成嚴重的錯誤。
舉例來說吧，尼爾也是亞瑟法律事務所的一員，當他一個人獨力工作時，萬事都很順利，但隻要一想到他的同事，縱使他們不在身邊，他也會覺得壓力太大而受不了。同事的影響纏著他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脫他們的陰影，他們是可怕的競爭對手，他絕不能讓他們超越自己半步。
對某些人來說，有幾個競爭對手反而可以刺激自己，使自己更努力；但對另一些人來說，自己工作的原動力就已經非常強大了，如果受到其他競爭對手的壓力，他們反而不能專心於手頭的工作。縱使辦公室裏沒有任何一個人，對手的陰影也會時時籠罩在他們心頭，不肯放過他們，成為一種折磨，也因而使他們產生無止境的惡意。
注意“隻問耕耘，不問收獲”的人
亞瑟卻不了解這點。他注意到尼爾很緊張，但他以為這是才智急欲謀求發泄的結果。亞瑟也注意到尼爾老是像小孩一樣地跑來，要亞瑟不停地稱讚他，而不管有沒有得到讚美，他又會轉移方向，且憤怒地表示：“我才不需要亞瑟或任何人的意見！一開始我就不該問他的！”瑪麗的兩個部屬也有這種不穩定的狀況，而她的結論和亞瑟一樣。以為部屬是因為工作太努力了，所以才會顯得緊張。其實，這些部屬之所以會緊張，是由於他們非常恐懼自己在殘酷的競爭下落敗，所以決定不擇手段來防止這種情況的發生，縱使用投機取巧或毀滅性的手段也在所不惜。
亞瑟和瑪麗不但不了解這點，反而還十分看重這種部屬，時常提拔他們，讓他們有許多升遷的機會。而這種人也利用這個機會打擊別人，說別人的壞話、進讒言等等。雖然亞瑟和瑪麗感覺到他們太不穩定，並沒有選擇他們做接班人，但後來膺選的泰德和露易絲，也好不到那裏去。
現在，我們可以提出這章中最重要的問題來：“究竟誰是最佳接班人？”答案當然不是泰德、露易絲和尼爾這幾種人。事實上，表麵富有競爭力的人，往往並不是最佳人選，反倒是那些默默努力、贏得敬重的人才最適合。瑪麗和亞瑟的辦公室裏，至少都有一位以上這樣的人，他們常常被忽視，但隻要讓他們有表現的機會，他們就會勝任愉快。
亞瑟和瑪麗在選擇接班人這個問題上，犯的是典型的錯誤，他們忽略了沉默苦幹的部屬，而選擇了和他們較親近的人。究竟他們看中了泰德和露易絲的哪一點？他們的答案是：泰德和露易絲既聰明又努力，不過這並不是真正的理由。真正的理由是：這兩個部屬是天生的交際家，和他們相處十分有趣，而且他們也了解如何在適當的時機奉承他們的主管，甚至為了自己的前途，不惜信口雌黃。
在調查的過程當中，不論公司大小，我們常為公司錯選接班人的現象而惋惜。後來我們逐漸發現，這些主管選擇的不是學生，而是心腹；是能相互娛樂的朋友，而非前來學習的接班人。而等他們發現這個事實，往往已經太遲了！因為這種關係的形成，通常要花上幾年的時間，而一旦形成，縱使發現裂痕，也很難再改變。亞瑟就這麼形容自己和泰德的關係：“我們是焦不離孟，孟不離焦啦！”瑪麗形容自己與露易絲的關係更是一針見血：“和她相處這麼久，我已經在她身上投資不少了。”
主管應該一開始就弄清楚這種師生關係的本質，以免選錯了這種人力投資的目標，而回頭已晚，搞得無法收拾。他們應當了解，使自己很愉快的心腹，往往不是好學生，而奉承他們的人，根本聽不進他們的“教誨”，隻會背地裏向同事批評主管的愚蠢罷了！不過，很多主管雖然了解這點，還是盲目地聽從自己的直覺，讓隻會阿諛的部屬牽著鼻子走。我們認為這是十分不智的。如果主管需要娛樂，該去電影院；如果要聽奉承的話，也不該由替他們工作的部屬來說。
最後，我們又回到接班人問題的症結——接班人離職的問題。主管必須了解，所有的明星學生都有可能離開，而這對接班人的培育不應有任何影響才對。因為不論對主管自己或對整個世界來說，培育的過程都比結果重要得多，如果接班人不幸跳槽他去，也該馬上尋找下一個接班人，而不該隻是痛苦怨恨，覺得被部屬遺棄了。一位成功的主管說得好：“我的經驗被從前的部屬散布到各方，流傳得越來越廣。”
最有趣的是，成功的師生關係下的主管與部屬，往往是完全不同的典型，所以常被視為“奇怪的一對”。而在這種例子裏，主管很少稱讚部屬，部屬也不善於交際，隻是努力耕耘，不問收獲。
主管是否找對了適合的接班人，可以從下麵的指標看出來——如果選錯了人，主管會感覺到自己並不愉快，隻是一味地付出，卻得不到回饋。如果有這種現象的時候，就該心生警惕了，因為自古到今，教學相長是永不變易的真理啊！