替自己預留後路
接受我們訪問的人當中，隻有不到2%的人認真考慮過，換工作時所該重視的第六件事：替自己預留後路。
投身於新工作的人，常過於天真或熱情，他們太急於把事情做好，也非常樂於知道並成為新企業的一部分。這一切都很好，也並不需要修正，需要修正的是在投身之前所采取的步驟。想換工作的人在檢查過該留心的五件事，並決定獻身時，應該再多考慮一件事——萬一工作不適合自己或新職位被取消時，該怎麼辦？
將這個念頭具體化十分重要，第一，任何工作會有地區因素在內。記者有固定的采訪路線，推銷員有一定的客戶，而大多數的工作者也有自己的辦公室。當你接受一個工作時，你可能會被派至一個特定的地點。想想，公司附近還有沒有其他的公司可以提供相似的工作？如果答案是否定的，那麼在那兒工作的危機便升高了。雖然為某個地區內唯一能夠提供某項工作的雇主做事是件極其危險的事，但這卻是很多人容易犯的錯誤。羅傑後來告訴我們，他從未考慮過該區是否有其他的公司能夠提供類似的工作。就我們的工作環境而言，20世紀和19世紀的主要差異之一，就在於“公司城”的消失。19世紀的公司城通常存在有一個大的雇主，一般是紡織、鋼鐵、煤礦或造船業。這個雇主所提供的並非隻是某種特殊的工作，而是幾乎提供了這個城內所有的工作。如果人們想要工作，而不想在自家土地上耕種，就必須到城裏去。替某個地區中唯一能提供某種工作的雇主服務，無異是開倒車的行為。
如果事情並不像他們所預期的那麼順利的話，他們恐怕就必須付出極高的代價了。有趣的是，我們發現，在這種情況下工作的人，在行為上和一世紀以前的人會出現類似的地方：他們變得比較小心謹慎，生怕有什麼風吹草動。一世紀以前的人知道，他們必須聽命行事，否則極可能失去他們現有的工作。對今天的人來說，因附近沒有類似的工作，而想保全目前工作的心理，也會對他們造成類似的傷害。
不幸的是，這種促使員工采取低姿態，或終日惶惶不安的政策，通常無法使公司保持競爭力。就長期來說，公司或個人都不可能有良好的表現。這也說明了為什麼類似的企業會群集相聚的原因，加州的矽穀、波士頓環128號公路的高科技公司、紐約的傳播和廣告公司，以及芝加哥的大期貨公司都是很好的例子。乍看之下，這些公司的日子並不好過，它們必須花更多的時間留住重要的員工。當人們隻要走到對街就可以獲得一個一樣好但薪水更高的工作時，這種誘惑是很難抗拒的。在這些公司當中，人員流動率在20%40% 之間是很正常的。
然而事實卻證明，這些公司自有它們成功的理由，其中之一就是：它們鼓勵公司和員工冒險，以便保持競爭優勢。員工士氣的高昂不僅可由他們對工作的熱忱中一覽無遺，更可由大量增加的創業人數比例中獲得證明。這種情形當然可能導致員工的過於自信，然而在經濟走向全球經濟的時代，過度膽怯所形成的危險，遠勝於過於自信。我們的研究顯示，員工的膽怯容易導致平庸，進而造成公司的停滯和萎縮。
在心理上有所準備
讓我們綜合本章所說的各點，並分析羅傑和辛茜亞應該以何種態度來預期和克服可能的困難。
第一，評估該產業經濟和財務狀況。第二，評估該公司經濟和財務情形。第三，評估該部門經濟和財務情形。第四，其他相似職位在同時所聘雇或開除的人數。第五，直屬上司在該公司的權力和地位。第六，附近公司可提供的相關職位。羅傑知道，當時政府和外國購買防禦性設施的支出正在增加，然而他卻忽略了，他選擇的公司卻正在萎縮當中。他因此麵臨了第二項和第六項的問題。他應當怎樣做才能避免這種情形發生呢？在他再度找到了新工作的三個月後，他自己回答了這個問題：“如果我當時知道我現在所知道的一切，一開始我就會到這家公司來。”
辛茜亞則忽略了第三點，冒冒失失的轉業至一家公司最脆弱的部門。事後，該公司的高階層人員也承認了這點，他們原本就計劃關閉該部門，除非有人能夠在極短的時間內使它起死回生。辛茜亞同時也忽略了第四點：在她之前，已有若幹人擔任過這個職位，然而卻沒有一位能待得到足以證明他們的能力（她前麵四位的任期，分別為4至15個月）。
就另一方麵來說，辛茜亞確實注意到了第五點。她的直屬上司，該公司的行銷副總裁，不僅促使她擔任此一職務，並且也努力想促使整個計劃成功。同時，這位副總裁在公司內占有穩固的地位，也受人尊重。可惜的是，利潤的因素使得其他的考慮顯得微不足道。如同辛茜亞再度找到工作的5個月後所說的一樣：“不錯，那位副總裁是受人尊重，可是不賺錢的時候，這些有什麼用？”在這裏，我們所得到的教訓是，上述第六點注意事項當中，第一項至第三項的重要性，遠勝於第五項和第六項；當一個部門搖搖欲墜時，任憑主管再強而有力，也很難給予有才幹的部屬任何實際的幫助。
流水不腐，戶樞不蠹
一般人很容易把四周的東西視為己有。“這是我的，”人們會自然的脫口而出，“那也是。”不論在家或在辦公室，人們都可以把“隻”屬於自己、與人共用，或隻供自己使用（如辦公桌）的東西，列成一個又臭又長的清單。不過，我們的研究卻顯示，人們更容易受到四周環境的影響，尤其是在客戶的眼裏。我們意識到這個問題，是因為有一次在餐廳以外的地方碰見了餐廳的主人，當時覺得他非常麵熟，卻一時想不出在哪裏見過他。我們開始沉思，這種情形是否也發生在我們所研究的人和他們的顧客身上。如果是，當我們所研究的對象遷移至其他地點（或公司）時，顧客的親切感，以及繼續和他們往來的意願是否會因此受到影響。不久，我們找出了答案。
他所代表的不隻是個推銷員
哈利·卡爾森是一位“優秀的”推銷員。他所負責推銷的電器產品線相當的廣。“我們“幾乎”是應有盡有——”他說，接著他的笑容消失了。對哈利來說，“幾乎”還不夠。他想要的是一條可以滿足更多顧客需要的產品線。“這是真正賺錢的方法，”他說，忽然間又充滿了生氣。
在一家公司工作了12年之後，他轉往一家產品線較廣的公司。該公司不僅比較大，同時也比較賺錢。“我有一部免費的車、更多的旅行和應酬津貼，一個比較好的辦公室和一個秘書。很不錯吧？”哈利得意的說。
雖然一切看來都不錯，然而事情卻沒有想像中那麼順利。在哈利走馬上任的第二個星期，問題漸漸的出現了。哈利當初換工作時所持的假設是，他花了12年時間所建立起來的客戶關係，不會因此而中斷。“我和某些客戶熟悉的程度不亞於和我的家人，”在離開舊職的前兩星期，他以理所當然的口吻說。
過去12年中，他和客戶所建立的商業關係，支持著他對自己專業的看法。“他們幾乎都認得我，”他驕傲的說。他和客戶之間麵對麵或電話裏的交談，使得他們由陌生而熟稔，也使得他們之間的交易更為順利。
也就是這些因素，使得他認為他已經超越了原先的公司，而須另謀發展。雖然他並沒有意識到，但是他和客戶之間親密的感覺正是支持他信心的基石。不幸的是，這些感覺卻在一夜之間消失了。
“老天，到底發生了什麼事？”當他的一位長期客戶雷克，拒絕購買他新公司的產品時，哈利無法置信地問。他一向認為雷克是他的好朋友。“為什麼不？”哈利堅持道，“我現在所推銷的產品比以前的還好。”
“這點我不否認，”雷克說，試圖讓氣氛和緩下來。“問題隻是，目前我們並不想有任何倉促的改變。”如果雷克所代表的隻是一個特殊的例子，哈利可能會就此罷休。然而，令他傷心的是，這種情形幾乎發生在他以前大多數的買主身上。“我實在不了解，”哈利焦慮而沮喪的說。“我不認為他們應該這樣對待我。我總是給他們最好的服務。”
顯然，哈利在處理這些問題時摻入了個人的情緒。他認為數年來他和客戶所建立起的關係，已經超過了商業關係，在他們的心目中，他所代表的並不隻是一個推銷產品的人而已。“他們喜歡我，”他不斷的重複。“我可以感覺得出來，當他們看到我時，眼睛為之一亮，並且麵帶笑容。”
然而，一切都如過眼雲煙，他終於覺悟到，多年來他一直在危險的幻覺下工作。他的客戶的確喜歡和他交易，然而使他們結合在一起的不是哈利本人，而是他所代表的產品和公司，他的地位一直是次要的。現在不僅他的收入，就連他的自我也受到傷害。“我覺得很尷尬，”幾年後他說，“在此之前，我從沒有碰到過類似的事。”
把自己逼入死角
在職業轉換的過渡時期，哈利心中的痛若和孤獨是可想而知的。不過這並非是僅有的例子，其他行業裏也有許多人遭遇相似的情況。
雪倫·丹尼爾是紐約一位成功的股票經紀商，受雇於全美最大的一家財務公司。和哈利不同的是，哈利所販賣的是開關、配電盤、變壓器等電子零件，雪倫處理的則是客戶的資金。在某些情況下，客戶把積蓄多年的錢交給雪倫，經由她的判斷和選擇投資在股票或債券上，希望借此謀取利潤。在其他的情況下，客戶保有自己的錢和股票證明，但由雪倫建議他們何時該買賣股票。
和哈利比起來，她對於顧客私人的財務情況有較多的認識，雖然她在電話上和他們談話的機會，遠勝於麵對麵的機會。“這真是件有趣的事，”她說，“有些客戶，我甚至連見都沒見過。其他的也隻不過是當他們來取付支票時見過一、兩次。”
雪倫對客戶個人和其理財方式的熟悉程度，可由她的言談中反映出來。雖然她企圖把話題放在股票和債券上，因為如同她所說的，“和他們談小孩的事無法使我賺錢，”然而實際上，她卻知道許多客戶子女的名字。“當他們的孩子上大學的時候，”她裝出一副無可奈何的神情說，“他們一定會告訴我，有時候他們會說個沒完，什麼吉姆進了耶魯，梅莉進了哈佛……。””事實上，她卻不介意這些。“這是一種建立關係的方式，”她說，“不管你從事哪一行，這些都是免不了的。”
在同一家證券經銷商待了8年之後，雪倫打算到另一家試試。“我有一個朋友，去年才到那家公司去，”她說，對於將發生的改變顯然很興奮。“他的老板要我也去麵談。他答應給我更高的傭金，這種條件是很難拒絕的。”到了新公司之後，她才發覺事情不妙：她原先的客戶不肯把帳戶轉到她的新公司去。雪倫頓時亂了手腳。雪倫進新公司的條件之一是，新公司協助她聯絡以往所有的客戶，以把她的近況告訴他們。“這對公司也有好處，”雪倫說，“他們跟我同樣希望客戶能夠轉過來。”雪倫給每位客戶打了電話，她甚至主動寄給客戶每人一份填妥姓名的帳戶轉移書或新帳戶申請表，然而反應卻很冷談。她不禁怒火中燒，“這些可惡的家夥，在我替他們做了這麼多事之後，居然會這樣對我。”她開始模仿他們的聲調：“不，雪倫，我還是很喜歡你的舊公司。當你在新公司工作了一陣之後，我們可以再談。”然後，她又模仿了另一位女客戶的聲調說：“我不太確定，我似乎已經習慣你原來的公司了。”前幾個月，她把受傷的自尊心隱藏在憤怒的外表下。雖然，偽裝對她的心理不無幫助，但對她徒然下降的收入卻於事無補。“我覺得仿佛把自己逼入了死角，”一年之後，當一切逐漸恢複正常，她餘悸猶存的說。“仿佛剛闖入這個行業的新手一般，我必須借助當地的電話號碼簿重新開發客戶，我痛恨這種感覺。”
當好話說盡而仍不能扭轉乾坤的時候，雪倫自尊心受傷的程度更甚於哈利。哈利至少可以兩家公司產品的不同做擋箭牌，“我不能責怪他們抱著舊公司不放，”離開舊公司4個月後他若有所思的說，“它的產品的確不錯，這點是無法否認的。”
雪倫卻找不到同樣的借口。她指控他們的行為是嚴重的“變節”。“他們背叛我，”她百感交集的說，“就在我最需要他們的時候。”
披著勸告糖衣的抱怨
目睹這類事件發生的人，常會因此而驟下一種錯誤的結論：一切混亂的起因都在於客戶較喜歡原來的公司。“何必轉到一家在你客戶的比較下，會顯得相形見絀的公司呢？”
這種說法乍聽之下似乎很合理，然而如果我們再看一個例子，就會發覺事情並沒有那麼簡單。
傑克·桑德斯在一家電腦公司工作達11年之久，首先是服務代表，後來則負責處理客戶的抱怨。他對公司的設備熟悉到可以毫不費力的處理任何複雜的問題。雖然一般人視電腦為神奇的機器，但傑克的許多客戶卻常被電腦弄得狼狽不堪。“每個星期都會發生一些問題，”一家供應紙張和印刷器材公司的老板麥克說。“每當電腦出現故障，我們這裏就像癱瘓一樣。而所有的存貨資料、薪資帳冊和簿記都在這個機器裏。”
在這種情況下，麥克和接受傑克服務的其他顧客，開始鼓勵傑克辭職。他們喜歡傑克，但厭惡他的公司。“你為什麼不出去自己幹，”麥克不止一次的說。“這樣一來你賺的都是你的，而不需要跟公司分帳。”“你的公司對你隻有壞處，沒有好處。”另一個顧客說。對於這些批評，傑克的反應是憂喜參半。喜的是客戶對他持續的讚美，憂的是客戶對公司的不滿。“我們的確有許多缺點，”他想，“幸好他們隻知道其中的一部分。”
僅是他們知道的缺點，就足以讓他們喋喋不休了。傑克終於接受了辭職的建議。“我並不希望我的老板知道我準備和他們打對台，所以我告訴他我將去旅行，順便發展一些有趣的軟體。”辭職後不久，傑克懷著幾絲歉意的說。
花了兩個星期的時間布置店麵，安裝電話，購買文具、名片、各種表格和工具之後，傑克已經可以開業了。但令他難以置信的是，他的客戶卻還沒“準備好”。
“你不是也建議我這麼做嗎？”傑克向麥克抗議道。“你說你會把生意給我。”
“我可沒這麼說，”麥克辯解道，“我可沒有做過任何承諾，我隻認為那對你會是個好主意，但不是對我。”
令傑克困惑的是，“我提供他們和以往一樣好的服務，甚至更便宜——半價。”但是他的客戶仍然無動於衷。
隨後的3個月，傑克致力於開發新的客戶，但他內心的沮喪卻妨礙了他的努力。“我有一種被欺騙的感覺，”7個月後，他告訴我們。和哈利以及雪倫不同的是，傑克的辭職並非出於本身的意願，而是來自顧客的慫恿。
那麼他的顧客又何以會棄他於不顧呢？一般人的借口是，他不再屬於任何組織；然而大多數的理由，卻和人們給雪倫及哈利的大同小異。現在，我們可以開始分析這3個例子有哪些相似的地方。
第一，3個人換工作的結果都導致情緒和財務上的挫折。哈利自己承認，在換工作的幾個月之後，他簡直就像“行屍走肉”。雪倫和傑克的婚姻生活則慘遭池魚之殃（當時哈利仍是單身漢）。雪倫承認對性失去了興趣，“我仿佛麻木了一樣。”傑克則對家人愛理不理，“為了要使他們簽合約，他必須把全副精力放在顧客身上，以前，他隻要把工作做好就可以了，”傑克的妻子埋怨道。
在客戶上，哈利損失了54%，雪倫損失了62%，傑克則損失了87%。這對他們而言，都是始料未及的打擊。在此之前，他們都預期損失最多不會超過10%。哈利甚至認為所有的客戶都會跟隨他。你發現了什麼，哥倫布？
我們對他們三者的212位客戶（哈利的81位，雪倫的76位，傑克的55位）所做的調查，對於我們了解真相有很大的幫助。大多數的客戶在雪倫等人換工作後，不把業務轉交給他們的原因，和新舊公司的好壞無關。最重要的原因是：懶於行動。“我已經習慣於……，”雪倫最大的一個客戶說，“一切都已經順利進行了這麼久。”“我知道他們（舊公司），他們也知道我。”另一個客戶則說。
另一個保持現狀的理由是：恐懼。顯然的，當一個人改變工作時，他們的客戶會突然地對他們陌生起來。在我們訪問過的212個人中，最常用來形容哈利等三人作為的措詞是：他們在從事一項“冒險”。這對傑克來說或許不錯，因為他自己出來創業，然而哈利和雪倫卻認為他們所做的和以往並無兩樣。但是無可否認的，當哈利等脫離舊有的公司時，他們也無可避免的損失了客戶對舊有公司的認同感和情感上的依賴。
傳統上，小鎮上的男女在結婚之後才能進入成人社會，因此，未婚男女在社會上比較難以被人重視。但隨著未婚男女人數的急劇增加，另外一個社會模式正逐漸興起。個人所服務的公司，在一個人的社會生活中扮演著積極而重要的角色。沒有工作的人，或是剛換工作者的處境，無異於小城裏未婚的男女。換工作的人可能自以為隻是改變了他們的企業商標，然而實際上卻遠甚於此。對一向和他們有業務往來的人而言，他們仿佛成了在另一個國度裏遊蕩或冒險的異邦人。這些人樂於知道他們探險的過程和結局，卻不願意分擔所帶來的風險。如同雪倫的一個客戶所說的，“是她下的賭注，不是我。我必須顧到我自己的企業。”傑克的一個客戶則說，“先讓我看看他的發展，再做決定也不遲。”
簡言之，當人們變換工作時，他們的客戶可能仍會誠心的祝福他們，但卻害怕和他們有任何牽扯。對朋友而言，換了工作的人仍是朋友；然而對客戶而言，卻代表了隔閡和不確定。為了避免受到傷害，他們會設法保持安全距離，如同兩位經理人對傑克所說的，“沒有人知道你探險的結果是什麼，“哥倫布”嗎？”他們試圖保持距離，但仍表現親善，因為他們不想錯失傑克在冒險旅程中所可能撞見的寶藏。
變換工作地點隱藏的危機
上述的例子，很可能導引我們獲致一個錯誤的假說：換工作時遭原先客戶背棄的情形，通常發生在銷售人員身上。然而更進一步的研究卻顯示這種假說是錯誤的。事實上，這種情形可能發生在每一個人身上。
做長期研究最有趣的事之一，就是發現某個範疇裏的模式，也可以運用在另一個範疇內，雖然乍看之下，兩者似乎毫無關連。我們花了4年的時間研究和銷售職務有關的人，在換工作後所受的打擊，隨後我們卻發現這種情形也發生在其他的行業裏。一位醫師的痛苦經驗讓我們了解，大眾的懶於反應和恐懼改變，對任何行業內換工作的人都有影響，隻是程度上有所不同而已。
法蘭西·派克是一位小兒科醫生。“早在我大學畢業之前，就已經知道我想做什麼了，”她說。在醫學院的第3年，她更確定自己的方向是正確的。她的成績優異，“這或許是由於我可以想像自己實際運用這些知識的緣故，”她謙遜地說。
在一家大醫院擔任了3年的駐院醫師之後，她投入了一位頗有名望的老醫師旗下。“我今年56歲了，”他在他們第一次見麵時說，“我想我最好開始想，當我退休後誰來接棒的問題。”
法蘭西很喜歡醫院裏忙碌的生活。“從沒有一刻閑過，”兩個月後她疲倦但愉快的說。“有沒有什麼不滿的地方？”我們問。“隻有一點，”她回答，“這裏的案例，不如大醫院裏的富有挑戰性。我害怕自己會退步。”
到第4個月的時候，法蘭西和她的老板之間的關係開始惡化了。“近來他很愛找我麻煩，”她不耐煩地說。由於年紀上的代溝，使他們對事情的優先次序產生了不同的看法。“我受的教育比較合乎潮流，”她肯定的說。人格的衝突和程序上的爭執，使得情形一發不可收拾。法蘭西憤而辭職，“我不能，也不願再為任何人做事。”她說。
幾個月之後，她成立了自己的診所，沒過多久，已經有相當的規模了。不但其他的醫生會把病人介紹給她，病人之間也會互相推薦。第6年時，她的業務已擴展到她一個人忙不過來的地步。這些年，根據法蘭西的說法，是她一生中最快樂的幾年。她結了婚，有了兩個男孩。兩年之後，她決定搬家。“我們需要更大的空間，而我也希望診所能距家裏近一點。”過了不久，她們搬到小鎮的另一邊，診所就在附近。“這正是我想要的，”她高興的說。
然而，恐怖的事卻發生了——她的病人不再來看病；她的業務驟然猛降。
“太不公平了，”她淚眼汪汪地說，“我又不是搬到另一個城市去。”她說話時是早上11點，然而診所裏卻冷清得連一個人都沒有。“從來沒有發生過這種情形，”她瞪著空無一人的屋子說。
就法蘭西的情況而言，並沒有任何公司涉及在內。她自己就是老板；她也沒有換工作。她隻是換了工作地點而已。但她所得到的反應卻和雪倫等大同小異。“到她那裏不像以前那麼方便了，”一位病人略帶抱怨的說。“我可沒辦法帶小孩走那麼遠的一段路，”另外一位說。對他們而言，法蘭西的搬家和她從地球上消失並無兩樣。
研究過這些案例後，我們可以發現發生在換工作者身上的事，也可能發生在改變工作地點的人身上。
在做其中的任何一項改變時，沒有人會期望業務下跌。然而這卻是無法避免的。人們也不禁會想，何以有人能因換工作而飛黃騰達，而自己做起來卻吃力不討好？在這裏，我們必須先明白——不論是換工作或隻是變更工作地點，哪些人受到的打擊最大？哪些人則較不受影響？
誰是天之驕子？有兩種專業人員較不受上述變更的影響：律師和會計師。以下，當我們提及“保留率”的時候，我們意味著在某人換工作或變更工作地點之後，繼續和某人保持生意來往的顧客人數比率。就美國來說，在所有行業中顧客保留率最高的，當屬律師和會計師。
一般人的反應是，“是啊，我知道我的律師搬了家。那又怎麼樣？這並不表示他現在就比以前差了。”或者“我當然還是會找我以前的會計師，就算他搬了家也沒有關係。我不認為這兩者之間有什麼關聯。”
和醫生不同的是，醫生直接開藥並提供建議給病人，而會計師卻從他們的客戶那兒獲得各種資料和情報，再轉過來替他們服務。換句話說，他們是客戶和國稅局或客戶和其他人或公司之間的媒介。
事實上，律師、會計師和客戶之間的麵談通常隻是事情的前奏，真正重要的事情往往要在客戶離開之後才開始進行。
這和醫生的情形完全不同。帶孩子去法蘭西那兒看病的母親，在離開之前已經得到了所有的藥方和指示。病人和醫生的“交易”，主要發生在醫生和病人之間，而律師、會計師和客戶的交易，則發生在代表客戶和他人交易的基礎上。因此，會計師和律師的所在地，並沒有那麼大的影響，這也是為什麼他們很少群集在一起的原因。正如同一位客戶所說的：“座落在城中心的華麗辦公室，增加的是他（律師）的方便，但卻是我的花費。”通常律師都代表客戶的利益和其他的法律或財務團體交涉；例如靠近市政廳的法院或位於首府的某稅務機關。隻要他們能妥善的以口頭或文字的方式處理他們的工作，他們座落在何處並無多大差別，無怪乎他們保有原來客戶的比率可以高達90%，其他的行業可就沒有那麼幸運了。建築和室內裝潢是另外兩個幸運的團體，和會計以及律師相似的是，他們的實際工作往往在和客戶接觸之後才真正開始。這兩個團體的顧客保有率，僅較律師和會計師略遜一籌。我們所調查的的300個客戶當中，有17%甚至不知道他們設計師的辦公室在哪裏，“我隻有他的電話號碼，”一位富有的女士說。“每次我打電話，他都不在，所以我就留個口信給他，然後他就會回電話。”可以想象，在這種情況下，變換工作地點對這個設計師而言，將不會發生任何影響。
心理治療醫生的客戶保留率倒是出人意料的高，雖然乍看之下，他們似乎較接近醫生而非建築這個行業。其中的理由出奇的直截了當：“我可不希望讓我的鄰居知道我的一切。”基於上述理由，心理治療醫生有時會故意選擇離城市較遠的地區。
“多遠才算夠遠？”我們征詢1000多個病人的意見。大多數的人認為在市區，3/4裏是個合理的距離，在郊區則至少要相隔2英裏。（基於這個理由，許多郊區的人會放棄去看心理治療醫生的機會，有時是因為附近的小鎮沒有醫生，有時則是距離太遠，無法每周去報到兩次。）
因此，不論是換工作或變更工作地點，對於心理治療醫生都不會產生太劇烈的影響。事實上人們選擇他們的理由，正是因為他們在相當的距離之外。
可攜帶的客戶
讓我們將以上的發現，連同收集自其他行業的資料來做個結論就許多數字來看，某些行業的客戶保有率似乎還沒有低到令人擔心的地步；其實不然。對一般人來說，驟然失去30%至40%的客戶是一個很大的打擊。有時，這個百分比甚至會更高——哈利、雪倫和法蘭西平均在一夜之間失掉了60%的客戶。這對專業者的情緒和財務都會造成毀滅性的傷害。
雷娜·史提芬是個手藝精湛的美發師，她的顧客也都很喜歡她。“她實在很棒，她總是知道我該梳什麼發型，”她的一個常客評論道。在一家美容院工作了七年之後，她決定要遷到另一家較幹淨、清爽且空間較大的美容院，她的常客也都再三保證會跟隨她。這些保證給了她十足的信心，也給了她和新老板交涉的本錢。新的美容院離她原來的工作地點隻有幾條街，然而，到了新的美容院3個月以內，卻隻有6%的老主顧來捧她的場。