第28章 讓他人聽從你指示的心理策略(4)(2 / 2)

很快,實驗研究進行到第二階段,這個階段的實驗領導者是哈佛大學的梅奧教授,由他來著重研究社會因素與生產效率的關係。

梅奧教授挑選了“繼電器裝配組”的6個女工作為實驗對象,然後開始了長達一年多的實驗觀察。

首先,女工們被要求在一個一般的車間裏工作兩個星期,便於專家測出她們的正常生產率。

接著,嚐試對女工做以下改變,並觀察生產效率的變化情況:

①將女工的薪水按照車間整體產量進行工資支付的方法改為按照個人產量計算工資。

②在工作中,安排女工們上午、下午各休息一次,每次5分鍾。

③把女工們的休息時間從5分鍾延長到10分鍾。

④把休息次數從上午、下午各一次增加到一天6次。

⑤公司為女工提供一頓簡單的午餐。

⑥允許女工們在保證產量的前提下提前半小時下班。

⑦建立每周工作五天的製度。

⑧前麵所做的變化全部取消,重新回到實驗最初的模式。

結果顯示,女工們始終保持了高產量,而工作的積極性也始終呈上升趨勢。即使到最後她們的一切優待被取消之後,她們的生產效率也沒有下降。

整個實驗過程中,許多因素都變化了,但是女工們的生產效率卻表現得相當穩定,也就是說,必然有一種相對穩定的因素在維持著她們的工作積極性。幾經思考後,梅奧教授得出了這樣的結論:生產效率的提高主要是由於女工們的精神狀態發生了巨大的變化。女工們被挑選出來,並被研究人員所關注,這使她們覺得自己對於公司來說是非常重要的,從而受到激勵,促進了生產效率的提高。

隨後,在此基礎上,專家們又展開了一次涉及麵更廣、為期更長的“談話實驗”。

在“談話實驗”中,專家們對廠內2100名職工進行了采訪。

起初,他們按事先設計的提綱提問,以了解職工對工廠管理、福利等方麵的意見,不過生產效率沒有因此明顯提高。

後來,專家們將以提綱為基礎的問答談話方式改為由員工們自由抒發意見,想說什麼就說什麼;同時,原來一個專家同多個員工的談話方式變成了一個專家同一個員工的單獨談話。在談話過程中,專家要耐心傾聽、認真記錄員工們對廠方的各種意見和不滿,不得反駁和訓斥。

在為期兩年的實驗周期裏,專家們前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。而這一次,整個工廠的產量大幅度提高。

專家們最後得出這樣一個結論:當某個人受到公眾的關注或注視時,或者心情暢快地做事時,其工作效率就會大大增加。這就是後來所說的“霍桑效應”。

人不是單純的“經濟人”,並不隻受經濟利益驅動,人還是“社會人”,是複雜的社會關係中的一員,來自社會關係中的積極因素同樣能夠給人以強大的動力支持。這也就是在現代企業管理中,提倡領導要多和下屬談話溝通的原因。在談話溝通的過程中,下屬們感到被關注,同時,還提出了合理化建議,這樣,下屬們就會獲得一種積極舒暢的心情,所以工作幹勁高漲,工作效率提高。

生活中,每個人都會有許多滿足不了的意願,也會因此產生不滿、自暴自棄等消極情緒和行為。這時,如果一味對其實施壓製的話,反而會產生更加不利的效果。相反,如果能夠想辦法使其心中的鬱結宣泄出來,則能夠促使對方表現出積極的一麵。對他人、對自己、對事業、對身心都非常有利。這就是“霍桑效應”給我們的重要啟示。

在日本鬆下公司,所有分廠裏都設有吸煙室,裏麵擺放著一個鬆下幸之助的人體模型。如果員工對公司感到不滿,就可以在吸煙室裏用竹竿隨意抽打“他”,以發泄自己心中的不滿。等員工發泄夠了,停手了,喇叭裏會自動響起鬆下幸之助的聲音,他說:“幹事情可以有分歧,但記住,我們擁有共同的目標,即讓自己生活更美滿,公司更具競爭力,日本更繁榮、強盛、和睦。從今起,這絕不再是幻覺!我們朝著這個目標一起努力!”此外,鬆下對每個廠的負責人也提出了一定要與員工溝通,以確保員工能夠心情舒暢地投入到工作之中的要求。顯然,鬆下深諳“霍桑效應”的奧妙,才打造出了一個高效率的成功的企業團隊。

因此,如果你想要使他人展現出積極的一麵來與你進行合作,關注他人情緒,給予他人一個發泄的渠道是一個不錯的方法。