在實際生活中，這種情況也非常多見。
比如在人際交往中，我們經常可以遇到這種困境。這時候對大家來說，唯有遵循遊戲法則，彼此合作，才能得到對所有人都好的結果。倘若你選擇背叛，看起來這次你得到了最大的利益，但是生活中我們麵對的不是一次困境博弈，而是重複的困境博弈。隻看眼前利益，勢必會傷害到集體中他人的利益，這樣會使彼此之間的人際關係惡化，而在今後的博弈中他人也必定會“報複”你。因此，著眼於長遠利益是人際博弈良好發展的基本前提。
在辦公室人際衝突之中，A和B兩人是工作中的絕佳搭檔，他們經常一起出色地完成任務，獲得公司的獎勵，但是因為一次部門主管的崗位競爭，A開始偷偷向上司打小報告說B的壞話，B知道後，很生氣，於是他們在工作中經常彼此拆台，而且經常因此耽誤工作。最終他們的工作業績都下滑了，不僅都沒當上主管，而且被公司以破壞公司整體利益為由扣發兩人半年獎金。由此可見，在人際博弈中，背叛不僅不能贏得個人的最大利益，反而會害人害己。相反，如果彼此都遵循遊戲法則，通力合作，結果必然最佳。
博弈啟示錄
美國和越南之間的戰爭就是一場困境博弈，基辛格運用博弈智慧和平談判，最終達成了停戰協議，在簽訂美越戰爭停戰協議後，美越遵循《巴黎和平條約》的約定，即遊戲規則，各自撤軍結束了這場兩敗俱傷的戰爭。在困境博弈之中，遵循遊戲法則其實對雙方都有利。
兩害相權“避重就輕”
2005年7月，微軟公司宣布向IBM公司支付7.75億美元的賠償，這意味著雙方長達10年的法律糾紛正式結束。事情起源於20世紀90年代中期，IBM不滿微軟壟斷對自己造成的損失，向美國聯邦法院起訴，控告微軟公司對IBM公司的Smart Suite產品、OS/2操作係統、服務器和硬件業務造成了傷害，並要求其做出賠償。
據了解，微軟和IBM為了和解曾進行了連續兩個月的談判。微軟副總裁布拉德·史密斯認為：“在徹底解決這次糾紛之後，微軟和IBM都可以減輕壓力，並且通過合作和競爭等多種方式，更好地為全球客戶服務。”受到這個消息的影響，微軟和IBM的股價均有所上升。微軟在納斯達克的股價漲了6美分，IBM在紐約交易所的股價漲了35美分。
實際上對於微軟來說，解決這一糾紛付出的代價要遠小於繼續僵持的損失。10年的法律官司對於微軟來說已經成了一個負累，如果繼續僵持的話，對微軟公司的商業信譽以及企業形象等方麵的負麵影響都不可估量。而對於IBM來說，早日得到賠償就可以早日扭轉公司虧損的境遇，而和解以得到賠償並且與微軟化敵為友實屬上上策。在微軟和IBM的這場困境博弈中，哈佛出身的比爾·蓋茨深謀遠慮，與IBM化敵為友，體現的正是博弈論中的“兩害相權取其輕”的思想。
在“困境博弈”中，假設兩個囚犯真的搶劫傷人，那麼對他們來說，坦白交代要比拒不承認好得多，因為警察早晚會找到他們搶劫傷人的證據，坦白交代可以爭取從輕處理，而拒不承認的惡劣性質則會加重他們的刑罰。這個時候，兩害相權取其輕的策略就是坦白交代。
我國古代“司馬光砸缸”的故事也體現了這一道理。雖然砸壞了水缸一定會挨父母的責罵，但是跟一個孩子死去相比，打罵批評都是輕的。每一個理智的人都會清楚應該做出怎樣的決定。但是很多時候人們的頭腦並不像自己認為的那樣清醒，往往會做出不理智的決定，舍大取小、舍近求遠、丟了西瓜撿了芝麻的事情經常發生。此外，還有一種人非常追求完美，一點傷害也不想要，既想要熊掌又舍不得魚，結果猶豫之間錯失了趨利避害的時機，最終釀成更加嚴重的後果。