“智豬博弈”中，大豬和小豬的共存是有條件限製的。“智豬博弈”的模型展示了占主導地位的優勢方和其他弱勢方在競爭之中可能發生的情況。“兩敗俱傷”的情況是否發生取決於博弈各方所產生的威脅的程度。一旦超過某個界定額度，優勢的一方就會反擊，甚至將弱勢方打得爬不起來；而弱勢方也可能“拚死一擊”。“智豬博弈”模型中共存的納什均衡，隻是在小豬沒有威脅到大豬的食物總量且大豬沒有威脅到小豬的生存、發展時才會發生。
在社會生活的其他領域也是如此，比如在辦公室的人際交往之中，隻有“小豬”的偷懶程度在“大豬”的承受範圍內才會出現納什均衡，否則大豬就會憤怒，向上司反應情況甚至罷工。現實生活中這種情況屢見不鮮。在一個優秀的企業中，“搭便車”的員工不可能始終待得安穩。我國古代的“濫竽充數”故事中的南郭先生就是個例子，不是每個上司都熱衷於員工團體合作完成任務，當需要你獨力完成工作的時候，你就不能繼續做“小豬”了，否則麵臨你的一定是嚴酷的懲罰。在人際交往中，每個人都要以真誠的心麵對他人，不能存在僥幸心理，以為自己利用了他人不會被他人發現。
博弈啟示錄
“智豬博弈”模型展示了兩個實力相差懸殊的博弈對手之間可能發生的情況。雙方都要對自己所處的情況有充分的了解，了解對方對自己的威脅程度，明白自己的利益在哪裏，避免發生不必要的惡性競爭，進而達到最理想的狀態——兩個實力懸殊的對手最終達到納什均衡，共同生存。
做“大豬”，還是“小豬”
在比爾·蓋茨與IBM的博弈實例中，我們可以看出，比爾·蓋茨從一開始就認清了自己的地位和作用，作為實力不夠強大的“小豬”，他非常珍惜和IBM這樣實力雄厚的大公司的合作機會；為了搭上IBM這一“大豬”，他寧願免費為其設計基於MS-DOS的應用軟件，從而為雙方的長久合作創造條件，這是當時最佳的策略。比爾·蓋茨用自身的經曆告訴我們，在“智豬博弈”中，聰明的“小豬”是善於權衡利弊的高手，他們深諳借勢和搭便車的智慧。
因此，在很多時候弱者不一定失敗，正確地運用博弈論甚至會以弱勝強。
當然，我們並不是說隻有“小豬”是聰明的，事實上大豬做的選擇也是明智的。在“智豬博弈”中，“大豬”奔波的結果是比等待得到的利益多，所以它才會選擇奔波。那麼，到底是做“大豬”，還是“小豬”呢？
這要具體情況具體分析：在與對手博弈的時候，處於弱勢地位就要爭做聰明的“小豬”；處於優勢地位就要從大局考慮，即便“小豬”因此搭便車，為了長遠發展也要做“大豬”，絕不能因噎廢食。
在日常人際博弈中，很多事情都是“智豬博弈”。比如在證券投資市場，莊家在低位購入大量股票之後，往往會投入了大量的人力和金錢來抬高股價；而那些聰明的投資者就像“小豬”一樣，他們選擇跟隨“大豬”莊家，坐等“大豬”抬高股價，從中獲得收益。而在這場“大豬”和“小豬”的博弈中，大豬也樂於采取手段抬高股價，即使“小豬”因此搭了便車，他們也是高興的，因為這是他們的最優策略，這一策略能使“大豬”莊家們獲得最多的利潤。在證券投資的“智豬博弈”中，莊家“大豬”和跟隨者“小豬”之間是一個雙贏的結果。
再比如，聚餐時的AA製付費，因為博弈規則是大家均攤餐費，所以胃口好、吃得多的“小豬”就占了優勢，而吃得少的“大豬”就吃了虧。
然而，在職場的人際博弈中，聰明的“小豬”不可能一直舒服下去，因為“大豬”不可能一直任勞任怨。時間久了，不僅會影響同事之間的關係，影響團結，對於公司的長遠發展也是不利的。某一天“大豬”偷懶罷工做“小豬”了，大家都會被老板批評，甚至開除。實際上，“大豬”和“小豬”之間應該互相學習，“小豬”要學習“大豬”認真負責的工作態度，“大豬”也要學習“小豬”的靈活變通。一個優秀的員工，既要有“大豬”盡職盡責的苦幹精神，也要有“小豬”識時務的本事。