如果我們的中層管理者回答說：“夥計們，我明白你們是對的，可是我們總部上麵的那隻花斑鳥說話了，他的回答是‘不行’。”那麼委員會隻能有一個回答，那就是：“那與你討價還價又有什麼用呢？你又沒有權力進行任何的談判。我們在這個企業裏要獲得一點權利的唯一辦法就是實行罷工了。”
於是他們也這麼做了。企業的總裁聽說了這件事並了解到工廠沒有任何辦法平息罷工時，就不禁開始懷疑這個工廠的經理比爾到底是不是一塊做領導的材料。
或者比爾接到新的指令，要求他為企業研究基地設計的新產品準備機器設備以投入生產。在這個產品的設計中有一個零部件不是十分的合理，因此導致隨之產生大量的廢料。比爾工廠的工人發現隻要進行一個小小的變動就可以解決這個問題，但是從上麵來的指示是：“你的工人們一定不要再做任何的改動了。在我們的生意還沒有全部被我們的競爭對手搶走前趕快把這種產品投入生產吧。”如果比爾因此對他手下的人說：“你們就按照原來的樣子生產吧。因為我們總裁就是這麼指示的。”他的下屬就會明白其實真正在經營工廠的並不是比爾。
但是，從另一方麵講，如果比爾自己對企業總部的決定承擔了全部的責任，他的下屬們就會貶低他，認為他的做法非常愚蠢，而且如果此時成本不斷攀升的話，企業總部就會再一次懷疑比爾到底是不是做領導的料。在這個時候，連比爾自己同樣也在考慮這件事情。
中層管理者遇到的特殊的問題在於：一方麵，人們要求他履行在過去曾被認為極端重要的責任；而在另一方麵，他需要同整個組織所決定的大計劃和項目保持一致，服從組織的重大計劃，盡管他本人在決定開始實施計劃時並沒有可能有直接參與決策的權力。
但是下屬們期望他擁有決策的權力，並不時地催促他實施他本人認為絕對錯誤或者至少在當地實施是行不通的某些計劃和項目。然而這種與企業保持一致的需要卻剝奪了他的決策權。因此組織也成為他的一個特殊的敵人，而且往往從表麵看來正是這個敵人剝奪了他取得真正成功的可能性。在這種情況下，他便產生了恐懼感，從而導致他的順從，盡管他本人經常鄙視這種順從，但他沒有其他的選擇，至少他願意去沉思。
我們在前麵描述了兩大類問題：第一種是由於員工引起的，因為員工渴望自己歸屬於某一個群體，並自願放棄其員工特征，屈從於組織，以此實現自己的願望；第二種問題的產生是由於組織管理方式的失誤，從而導致挫敗了管理經營組織的人以及在組織內工作的員工的積極性。
如果我就此不附帶任何條件就停止的話，我會感到愧疚，既為自己的過分簡單化，又為自己的過度誇張。可以說稱得上是商業組織中的員工所麵臨的問題的決不僅僅止於這些，但我的確認為它們都可以算得上是一些非常典型的問題，而解決這些問題的有效方法也具有廣泛的普遍性，在應用於解決其他問題時也將會十分有效。
盡管我承認組織對於員工所表現出來的那些方麵並不都是千篇一律地像我所描述的那樣讓人沮喪，然而這些問題就像是一首交響樂中的主題曲一樣，有的時候主導了整個樂章，而在有的時候，它變得無足輕重，為人們所忽視，過了一會兒在過渡部分又出現了，從來就不會真正消失。而我們的企業職員可能在某些時候能夠清楚地意識到這些情況與問題的存在，而在另外一些時候又會忽略這些問題，但是這些問題卻從來就沒有完全從他們的頭腦或者是思想中消失過。他隻有學著去對付這些情況，處理這些問題。而不是僅僅痛恨這些問題，或者是滿懷希望地想像這些問題會有一天突然間自行消失，再也不用為它們煩惱。
這便是商業人員所麵臨的世界，他選擇了終生在這個充滿壓力、挫折、混亂、妥協和危機的世界裏工作，然後他又牢騷滿腹，因為他不得不與這些壓力、挫折、混亂、妥協不停地作鬥爭，而麵臨危機比充滿悲劇性更讓人哀憐同情。