至此，並購宣告成功。新成立的“阿塞洛－米塔爾”公司，年產鋼鐵超過1.1億噸，年營業額達600億歐元，在歐洲、美洲和亞非兩洲所占市場份額，分別達到54%、35%和11%，毫無爭議地成為世界第一大“鋼鐵巨人”。
當初看似不可能的並購，在腰纏萬貫、善於經營的拉克希米·米塔爾麵前，終歸是一次有驚無險的超越之旅。那麼，這個神奇的“世界鋼王”，又是如何成長起來的呢？
以金錢為名字的富翁
居住在英國倫敦富人區的拉克希米·米塔爾，出生地卻是印度西北部一個長滿荊棘樹的小鎮的貧民區。
1950年6月15日，在印度西北部拉賈斯坦邦薩度普爾的一個貧苦家庭裏，一聲男嬰的啼哭給愁容滿麵的母親帶來了一絲微笑。誰都無法預料這個在苦難中降臨的小生命，會在今後的幾十年裏，成長為印度最富有的人。
米塔爾剛出生的時候，當時的印度剛剛脫離英國的殖民地統治，人們在歡慶自由的同時，也必須接受因英國人的離去而帶走大量工作機會的事實。剛剛獲得獨立的印度政府滿目瘡痍，根本無力顧及像薩度普爾這樣邊遠的地方，而且該地區自然條件非常惡劣，經常沙塵漫天、幹燥缺水。在這樣的環境中生存，其艱難的處境可想而知，米塔爾的鄉親們窮困到無法生存的地步，許多人被迫背井離鄉，另尋活路。
盡管有許多報道曾披露米塔爾出身豪門，並從父親手中繼承豐厚的遺產將家業發揚光大，但是米塔爾的叔叔說：“我們的家庭真的很普通，絕非名門望族。”著名的《時代》雜誌也證實，米塔爾其實出生在一個非常貧寒的家庭中。
的確，從20世紀初，米塔爾的父親就開始在加爾各答經營鋼鐵製造的生意，但是在當時國家貧弱、戰火紛爭的年代，商人沒有破產就算萬幸，除了保命，難以去考慮企業經營的事。當時，米塔爾一家20多口人隻能勉強填飽肚子，連張像樣的床都買不起，經常就直接睡在地上。廚房對於米塔爾一家更是奢侈品，根本負擔不起，在很長的一段時間裏，米塔爾的家人隻能在院子裏搭個灶台，露天生火，遇到風沙大的時候，鍋裏常常都是沙子，即便如此，也還是要盡力下咽，不能浪費，因為生存比什麼都重要。
父母顯然是窮怕了，他們不希望兒子將來也在貧困中度過，於是給兒子取了個充滿財氣的名字：拉克希米·米塔爾。在印度語中，“拉克希米”包含了金錢的意思，即印度的財富之神。米塔爾的父母並非有先見之明，也不會算命占卜，隻是後來米塔爾通過持之以恒的努力，實現了父母寄予兒子的希望。
米塔爾從小就不愛說話，性格內向，學習卻非常刻苦，他的成績在班裏總是名列前茅，而且他從小就樹立了遠大誌向。我們都知道，在小學的課本上曾有這樣一個故事：魯迅先生為了提醒自己不要遲到，在三味書屋的私塾課桌上，刻了一個花骨朵般的“早”字，來讓自己銘記。米塔爾也有這樣的趣事，上小學時，他為了防止自己的尺子丟失，在上麵做上記號。但是他刻的不是“早”字，也不光是自己的名字，而是“拉克希米·米塔爾博士，商學士、工商管理碩士、博士”。可能幼年的米塔爾根本不知道這些簡單的稱謂意味著什麼，需要付出多少汗水，盡管這種行為在旁人看來有些幼稚，但是從尺子上所刻的文字中包含的堅定理想可以看出，米塔爾是個有大誌向的孩子。
通過努力，米塔爾終於考上了大學，但他依然十分刻苦。早晨到學校上課，下午到父親的公司上班，晚上再回家複習功課，他始終認為刻苦努力對自己不是什麼難事。19歲那年，米塔爾從聖薩維爾大學畢業，加入父親合夥的一家鋼鐵公司。
剛參加工作的米塔爾並沒有表現出足夠的商業興趣，直到25歲那年，米塔爾和一個朋友首次出國度假才發生轉折。當時，他父親的公司在印度尼西亞有一筆業務進展不順，他路經雅加達時，原本打算順便去那裏看看，沒想到一看就被當地的情況所吸引，全身心撲在了當地市場的開拓上。
正是這次“寧要工作，不要休假”的經曆顯示出了他非凡的經營才能。他不僅在印尼打開了局麵，而且業務越做越大，自此踏上了締造鋼鐵王國的征程。
東歐“侏羅紀公園”
我們都知道，鋼鐵是壟斷性行業，各國壁壘較嚴，難以進入，所以要成為“世界鋼王”，路並不好走。米塔爾又是以怎樣的超人智慧，來完成這一帝國夢想的呢？
答案很簡單，兩個字：並購。
米塔爾非常善於獵尋合適的並購目標。他在哈薩克斯坦、羅馬尼亞、捷克以及波蘭等地所收購的一些鋼鐵公司，大多都是勞動力過剩和技術落後的企業。因為管理的需要，米塔爾不可避免地要裁員，但是此舉對於本就生活困難的員工來說無疑是雪上加霜，當地工會組織把稱他為“殘暴的資本家”。這些都給米塔爾即將展開的收購活動帶來了不小的輿論壓力。
但是，強者的腳步不會因為旁人的流言飛語而停止，哪怕減緩都不可能。2003年，米塔爾僅僅花費900萬美元就從捷克政府手中買下年產量達360萬噸的諾瓦新冶金鋼鐵公司。在兩年的時間裏，米塔爾首先做的是讓這家原本員工高達1.1萬人的大型企業削減1/5的員工，然後從北美專門調來熟練的技術工人。而且，米塔爾非常注重改善產品質量，提高產品產量，使該公司發展成為一家專門為汽車及其配件製造商提供鋼鐵產品的知名企業。因此，這家原本每年都在虧損的國有企業，從2003年的第二季度開始就扭虧為盈，實現贏利。
對米塔爾來說，收購捷克的諾瓦新冶金鋼鐵公司隻是他擴張棋局中的一著而已。據稱，米塔爾經常坐著自己的私人飛機，一邊視察他的鋼鐵王國，一邊尋找下一個收購的對象。而這些對象主要是發展中國家的那些瀕臨倒閉的鋼鐵公司。在2003年之前的兩年時間裏，這位來自印度的鋼鐵大亨就從波蘭人和捷克人手裏，撿來了五家將被遺棄的鋼鐵廠，組建了其在東歐的“侏羅紀公園”。而在此之前，米塔爾已經在全球其他的四大洲布置了自己的棋子，來完善自己的棋局。
從結果來看，米塔爾的一係列收購策略無疑是正確的。某位國際工業觀察家指出：“米塔爾的確是位非凡的商人，他能發現廢墟殘骸中的商機，並以一種非常有價值的價格吞並其他企業，有時候甚至是從某些當局手裏直接獲取，最終他又使這些快壞死的企業恢複活力。”
另外一位觀察家讚歎道，米塔爾總是去並購原本被別人認定了的垃圾企業，結果證明別人都看走了眼。米塔爾的並購並不隻是一個規模問題，它的模式帶來一種革新，增加了世界金融的緯度，恐怕隻有AOL與時代華納能與之媲美了。通過該觀察家的描述，我們可以感受到米塔爾把握時機的能力已達到了爐火純青的地步。
此外，米塔爾大規模的擴張計劃需要高素質的人才來執行。英國某家鋼鐵管理谘詢公司的董事彼特·費斯評價說，這些工廠的管理比起以往有著天壤之別，米塔爾與競爭對手不同的是，他擁有一幫人才，他們懂得如何去管理好各自的工廠。
米塔爾渴望在21世紀成為鋼鐵王國的“亨利·福特”。他不僅要控製整個王國，而且要實現整個行業運作模式的轉型。這項神聖使命能否實施，取決於這些濟濟一堂的經理人。米塔爾說：“如果我們工廠的首席執行官都能按照我們要求他們的方式去思維，他們就都可以成為另一個拉克希米·米塔爾。”
那麼米塔爾的思維方式又是怎樣的呢？他有兩個秘訣：第一，具體的管理細節一定要經過他本人的嚴格監控，盡管這意味著自己要在一年裏乘坐私人飛機飛行35萬公裏。第二，他深信利潤才是衡量一個傳統企業的唯一標準，而非產量。而且這一觀點也被競爭對手所認同，米塔爾說：“他們已經清楚無誤地說：如果不能在價格上取勝，就必須減少產量，這樣的宣言之前很少能夠聽到。”
在米塔爾的世界棋局裏，有太多的玄機和奧妙逐漸顯露，有太多的機會和資源需要去把握。中國，就是他非常看重的寶地。
到中國狩獵
2005年，米塔爾在中國還沒有生產過一噸鋼水，也沒有一處生產基地，卻敢拋出這樣的豪言壯語：2006年以前，在中國內地達到1000～1500萬噸的生產規模。如果這一計劃得以實現，那麼這樣的規模在中國的鋼鐵企業中至少要排在第二、第三的位置，僅次於寶鋼或鞍鋼。對於一般人而言，這樣的言論如果不是黃粱美夢、癡人說夢的話，就是自吹自擂、虛張聲勢。
但是，鋼鐵大亨拉克希米·米塔爾說出這樣的話，不僅不會讓人們覺得是無稽之談，反而讓中國整個鋼鐵行業都心驚膽寒。因為人們知道他的撒手鐧：大規模地收購中國的大中型鋼鐵企業。
在世界鋼鐵市場上，中國作為鋼鐵頭號消費大國，早已被米塔爾視為戰略要地。他本人也堅持認為，中國、印度等新興市場未來的年增長率絕對不低於6%。因此，將在其他市場上取得成功的並購策略複製到中國鋼鐵企業身上，迅速進入並在中國市場布局，也自然成為米塔爾開拓中國市場的首選。可是，作為外資企業，盡管實力雄厚，要想在產業政策管製嚴格的中國鋼鐵產業翻雲覆雨，恐怕比起他在歐洲市場遇到的阻力還要大。
盡管困難重重，但是在2005年7月，米塔爾以超過26億元的價格，收購了中國華菱管線37％的股份，邁出進軍中國鋼鐵市場的第一步。在談判中，在華菱集團的堅持下，雙方達成“並列第一大股東”的協議。但是，這個折中方案未獲得國家發改委的批準，後來米塔爾又按要求修改協議，並讓出第一大股東的地位。2005年7月，國家發改委終於發布相關文件，同意華菱管線的股權轉讓。至此，米塔爾終於依靠以退為進的策略促成了這一並購案的成功。