拓展透析
蘇寧電器是靠賣空調起家的，隨著業務的發展，公司規模和業務覆蓋麵都相應擴大了。但是擴大後不僅收入增加了，投入也相應增多了。尤其是後續的配送、安裝、維修服務很煩瑣，但又很重要。不過在蘇寧剛剛起步的時候，這些環節還是一個空白。
這對蘇寧來說是一個難題，沒有現成的經驗可以借鑒。不過，蘇寧的帶頭人張近東從中看出了商機。如果自己第一個做好這些，那麼必然會贏得更多的客戶。可是，由於售後維修服務是一個苦差事，因此雖然蘇寧有了這樣的戰略，卻很長一段時間內都沒有召集到相應的人才。
後來張近東發現，隨著社會的發展，越來越多的農村務工人員開始到城市裏找工作，這些人要求不高，而且肯吃苦，正是適合做售後維修的人才。雖然他們沒有技術，但可以培訓。就這樣，張近東做了一個決定，即大量吸納農村務工人員，之後進行技術培訓，為客戶做售後服務。
這一決定很快就解決了蘇寧的用工問題。而張近東也根據這一事件的啟示，確立了自己的人才製度，那就是先招人，後培養人。
張近東的這一計劃是非常合理也非常實用的。有些企業招人的時候都是招那些有一定工作經驗的。這對於某些小公司或許有效，因為他們沒有獨特的企業文化，找一些有經驗的可以直接來幹活，少了很多培訓費用，比較劃算。
可是，對於一個大公司或者有自己獨特企業文化的公司，如果采用這種用人方式，有時候就有問題的了。人都是有慣性思維的，有的人在一家公司待的時間長了，就適應那裏的企業文化了。如果他們跳槽到另一家公司，雖然有工作經驗，但總會感覺跟新環境格格不入，這時候反而會出現麻煩。
而自己培養的人才就不存在這個問題。而且，培養人才的過程也是讓人才了解並接受企業文化的過程。這樣，當一個人培訓完成之後，他也就認同了企業的價值觀，自然就願意跟企業共同成長了。
事實也確實如此，蘇寧經常會舉辦大型的大學生招聘會，招聘那些沒有任何工作經驗的應屆畢業生。這些人在蘇寧內部經過培訓之後上崗，他們不僅工作起來絲毫不比工作了幾年的人差，而且還特別認同蘇寧的企業文化，是一批勇猛的生力軍。而蘇寧也就是靠著自己的獨特人才計劃實現了高速發展。
張近東始終堅信，在多用人的同時，還要重視發展人，這才是企業永續發展的不竭源泉。如果一個公司沒有一個完整的人才培訓機製，那麼總會有缺人的一天。這是關係到企業長遠發展的重要因素。
其實人才的競爭也是製度的競爭。一個企業，真正的實力不在於有多少有用的人，而在於能讓一個人發揮出多大的效力。如果不會用人，那麼即使再多的人才也沒有用，反而會因為彼此都有棱角而發生摩擦，影響工作。如果會用人，能夠讓人發揮出最大的能量，那麼即使是一群普通人一樣可以做出不凡的業績。
作為一個管理者，一定要有發現人才、使用人才、激發人才和留住人才的手段。這些都是企業發展的重中之重，是決定企業命脈的因素，也是體現一個管理者能力的地方。