總之，選擇好時機投資是我們取勝的關鍵。時間選擇不對，有可能滿盤皆輸。
毀掉名畫的策略——物以稀為貴
故事精粹
一個印度人拿了三幅名畫。這三幅畫均出自名畫家之手，恰好被一個美國畫商看中，這個美國人自以為很聰明，他認定：既然這三幅畫都是真品，必有收藏價值，假如買下這三幅畫，經過一段時期的收藏肯定會大大漲價的，那時自己一定會發大財。他打定主意，無論如何也要買下這三幅畫。
於是，他問那個印度人：“先生，你帶來的畫不錯，如果我要買的話，你看要多少錢一幅？”
“你是三幅都買呢，還是隻買一幅？”印度人反問道。
“三幅都買怎麼講？隻買一幅又怎麼講？”美國人開始算計了。他的如意算盤是先和印度人敲定一幅畫的價格，然後，再和盤托出，將其他兩幅一同買下，肯定能沾點兒便宜，多買少算啊!
印度人並沒有直接回答他的問題，隻是一副為難的樣子。美國人卻沉不住氣了，他說：“那麼，你開個價，一幅要多少錢?”
這個印度人是地地道道的商業精，他知道自己畫的價值，他還了解到，美國人有個習慣，喜歡收藏古董名畫，他要是看上，是不會輕易放棄的，肯出高價買下。而且他從美國人的眼神中看出，這個美國人已經看上了自己的畫，心中就有底兒了。於是，印度人裝作漫不經心的樣子回答說：“先生，如果你真心誠意地買，我看你每幅給250美元吧!這夠便宜了!”
美國畫商並非商場上的庸手，他抓住多買少算的砝碼，一美元也不想多出。於是，兩個人討價還價，買賣一下陷入了僵局。
那個印度人靈機一動，裝作大怒的樣子，起身拿起一幅畫就往外走，到了外麵二話不說就把畫燒了。美國人很吃驚，他從來沒有遇到過這樣的對手，對於燒掉的一幅畫又惋惜又心痛。於是小心翼翼地問印度人剩下的兩幅畫賣多少錢。想不到燒掉一幅畫後的印度人要價的口氣更是強硬，兩幅畫少了750美元不賣。
美國畫商覺得太虧了，少了一幅畫，還要750美元。於是，強忍著怨氣拒絕了，隻是要求便宜點。想不到，那個印度人不理他這一套，又怒氣衝衝地拿出一幅畫燒了。這回，美國畫商可真是大驚失色了，隻好乞求印度人不要把最後一幅畫燒掉，因為自己太愛這幅畫了。接著又問這最後一幅畫多少錢。
想不到印度人張口還是750美元。這一回畫商有點兒急了，問：“三幅畫與一幅畫怎麼能一樣價錢呢？你這不是存心戲弄人嗎？”
這個印度人回答：“這三幅畫出自於知名畫家之手，有三幅的時候，相對來說價值小點兒。如今，隻剩下一幅，可以說是絕寶，它的價值已經大大超過了三幅畫都在的時候。因此，現在我告訴你，這幅畫750美元不賣，如果你想買，最低得出價1000美元。”聽完印度人的話後，美國畫商一臉的苦相，沒辦法，最後以1000美元成交了。
智慧點撥
人常說：“物以稀為貴。”懂得製造緊缺的氛圍和局麵，是獲取財富的一個有效方法。故事中一幅畫賣出的最後價錢，高於開始時三幅畫的總和，這是經濟學中“一大於三”原理的妙用之例。
物以稀為貴，一般人都會有強烈好奇心，想擁有別人沒有的東西。這也就給我們投資理財提供了思路，在我們投資的時候要打造一個物品稀缺的氛圍，吸引人們的目光並且讓人們覺得現在不買就錯失了良機。其實很多商家都用這種方式贏得了豐厚利潤。
藥商的苦惱和永和秘方——規模報酬的妙用
故事精粹
在一個小縣城裏，有一個外地來的商人建了一個規模不大的藥材加工企業。這個藥商雇用了100名工人，擁有40台機器，專門從中草藥的生產基地購進貨真質優的藥原料進行加工，製作成中成藥出售。因為加工的工藝先進，配方優良，衛生條件好，要求嚴格，生產的中成藥質量很好，效果也不錯，所以這位商人的藥材賣得不錯。
年末的時候，這位藥商彙總購銷賬目，進行核算，看看一年到底掙了多少錢，可沒想到不但沒有賺到錢，竟還賠了不少錢。藥商很納悶，然後仔細回顧了整個生產過程，從進貨、生產加工、製作一直到包裝、銷售各個環節，一直都很順暢，而且銷售的還不錯，怎麼會賠錢呢？
藥商百思不得其解，於是他去找了一個企業管理方麵的專家，經過專家的一番測算，終於找到了問題的根源，原來藥商的企業生產規模太小，還沒有達到規模經濟，生產出來的利潤不足以彌補所耗費的成本，所以出現了賠錢的情況。專家建議他擴大規模，並且給他提供了具體的建議。
藥商聽取了專家的建議，擴大了自己的生產規模，加大了資金的投入，和多個藥材的生產基地建立了固定的聯係，經過此番調整和改良，藥商終於贏利了。很多人都爭先恐後地來買藥，生意特別興隆，不到兩年，這位商人就成了遠近聞名的大富翁。
這個故事說明一個企業的規模很重要，要獲得規模經濟，必須結合自己企業的實際情況，結合自身的實力，擴大規模，提高贏利水平。
還有一個異曲同工的例子就是永和大王的成功之處，在20世紀90年代末，永和大王雖然發展速度快，但一直賺不了什麼錢。不過即便這樣，永和大王的名氣還是吸引了風險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”
雙方洽談的結果是，永和大王接受對方入股，出售1/3的股權。從此，永和大王發生了根本性的變化，真正成了一家公眾性公司，企業管理、財務管理、人事管理已步入國際化的軌道。
有了錢，開店的步伐大大加快。但是，遺憾的是基金的介入並未帶來贏利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡按合約到期，要退出。
虧損的公司還是有人願意投資的，而且是比加怡更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了永和。他們對永和管理層十分信任，除一位財務總監之外，並未派更多人幹預永和的運作，並做好了中長期投資的準備。
林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。
其實，在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，是必然虧損的。以麥當勞為例，他們在一個城市要開70家店以上，才收支平衡。至於永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”
林猷澳說：“我們在廣告上的花費幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉盈，贏利達800萬元，永和連鎖經營的規模效益已經開始顯現。打造中國第一快餐品牌已經不是夢想。
永和大王按照林猷澳的計劃順利發展，而2004年的一場收購加快了林猷澳的計劃實行的步伐。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。“霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質決定的，並不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時也獲利甚豐。”永和大王的目標是在中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。而在規模效應的推動下，這應該不是件困難的事情。
智慧點撥
規模報酬指的是投入規模的增加對產出量的影響。規模報酬通常分為以下三種情況：規模報酬不變，它指的是當所有投入的增加導致了產出以同樣的比例增加的情況。規模報酬遞增，也叫規模經濟，它指的是所有投入的增加導致產出水平以更大比例增加的情況。規模報酬遞減是指所有投入的均衡增加但導致總產出以較小比例增加的情況。許多企業的規模，在增大時最終會達到一個極點，超過這個點就會導致低效率。這可能是由於管理成本或控製成本變得龐大而造成的，因為當企業規模變得過大時，設備利用低效率的風險就會變得很大。