第29章 凡客的電商模式:做品牌還是做平台(2 / 2)

同樣在這一年,之前成立的凡客V+迅速擴充品牌,一方麵是銷售提升,一方麵卻曝出存在大量的庫存壓力,以及第三方產品對凡客自有品牌產品衝擊的問題。2011年,凡客虧損6億,庫存10億,以至於2012年一年都在忙著壓縮廣告、消化庫存。到了2012年年底,情況有所好轉,凡客的庫存下降到去年同期的1/5。但是為了上市的目標,陳年再次決策失誤,開設了凡客特賣和凡客聯營平台。所謂特賣就是幫助李寧這些品牌清庫存,而聯營則是為李寧等企業所設的品牌專區。凡客的平台銷售額占到了總收入的1/3,但是凡客的品牌價值不僅沒有得到提升,反倒受到了影響。凡客成了“中國庫存清理專家”,這與陳年多年打造的品牌形象顯然是背道而馳的。而且凡客在中國電商企業中的排名也逐步下降,從最好時候的第4位,一下跌出了10名開外。

在一次酒局中,雷軍開誠布公,說陳年我們還是不是兄弟,是兄弟就把話說明白,凡客的產品不行,凡客對待產品的態度不行。陳年聽罷頗感委屈,認為雷軍的話重了。但是後來麵對董事會,陳年必須拿出一個經營策略說服投資者,此時,他又想到了雷軍,便請雷軍來為凡客做診斷。

雷軍認為凡客做的就是工廠貨,不專注,對產品沒有好的態度。陳年說凡客的產品都是優衣庫和GAP的代工廠做的,怎麼能說不好呢?雷軍反問,那麼麵料、工藝、設計凡客自己能掌握多少,有什麼東西是凡客具有核心優勢的呢?蘋果也是代工,但是從產品從硬件搭配到係統到外觀全部是蘋果的專利技術,代工廠隻不過提供產能。而凡客甚至連服裝打版、麵料選擇都靠代工廠,又怎麼能夠指望做出顧客滿意的產品。

陳年問及如何解決凡客目前的問題,雷軍介紹了小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”。他給了陳年3點建議:去管理層,陳年也不叫總裁了,就叫創始人,公司內部以後也不安排那麼多副總、助理總裁了;去KPI(關鍵績效考核),讓各事業部專心做好產品;去貪婪,產品沒必要做多。

聽罷雷軍的針對性建議,陳年和管理層經過討論之後,確定凡客最後的方向是,徹底重新開始全力研究產品,建立口碑,精簡產品線,做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄,集中精力專注有限的核心品類。根據目前凡客產品的特點和銷量情況,確定了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等有限的七八個品類。

找到方向之後,能否取得成功,還要靠整個團隊的努力。2013年10月,凡客已經確定將獲得最新一輪兩億美元的融資,而這對目前凡客的改造和解決目前的困境可謂是及時雨。

這次改造之後凡客能否成為自主品牌電商中最成功的企業,能否重回中國電商企業中領先的位置尚未可知。但是凡客確實走出了一條與其他電商企業發展完全不同的道路。特別是改造之後的凡客,在企業文化上與小米的文化更為接近,這也使兩個企業將來在更多的領域展開合作成為可能。

互聯網也好,移動互聯網也罷,企業最終都是通過電子商務這個手段實現價值。從這個角度來說,小米也是一家電子商務企業,所以凡客的經驗和教訓,都是值得小米學習和借鑒的。而小米作為移動互聯網的終端,隨著小米的銷量提升,通過手機使用凡客的客戶也將更多。