同樣在這一年，之前成立的凡客V+迅速擴充品牌，一方麵是銷售提升，一方麵卻曝出存在大量的庫存壓力，以及第三方產品對凡客自有品牌產品衝擊的問題。2011年，凡客虧損6億，庫存10億，以至於2012年一年都在忙著壓縮廣告、消化庫存。到了2012年年底，情況有所好轉，凡客的庫存下降到去年同期的1/5。但是為了上市的目標，陳年再次決策失誤，開設了凡客特賣和凡客聯營平台。所謂特賣就是幫助李寧這些品牌清庫存，而聯營則是為李寧等企業所設的品牌專區。凡客的平台銷售額占到了總收入的1/3，但是凡客的品牌價值不僅沒有得到提升，反倒受到了影響。凡客成了“中國庫存清理專家”，這與陳年多年打造的品牌形象顯然是背道而馳的。而且凡客在中國電商企業中的排名也逐步下降，從最好時候的第4位，一下跌出了10名開外。
在一次酒局中，雷軍開誠布公，說陳年我們還是不是兄弟，是兄弟就把話說明白，凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行。陳年聽罷頗感委屈，認為雷軍的話重了。但是後來麵對董事會，陳年必須拿出一個經營策略說服投資者，此時，他又想到了雷軍，便請雷軍來為凡客做診斷。
雷軍認為凡客做的就是工廠貨，不專注，對產品沒有好的態度。陳年說凡客的產品都是優衣庫和GAP的代工廠做的，怎麼能說不好呢？雷軍反問，那麼麵料、工藝、設計凡客自己能掌握多少，有什麼東西是凡客具有核心優勢的呢？蘋果也是代工，但是從產品從硬件搭配到係統到外觀全部是蘋果的專利技術，代工廠隻不過提供產能。而凡客甚至連服裝打版、麵料選擇都靠代工廠，又怎麼能夠指望做出顧客滿意的產品。
陳年問及如何解決凡客目前的問題，雷軍介紹了小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”。他給了陳年3點建議：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創始人，公司內部以後也不安排那麼多副總、助理總裁了；去KPI（關鍵績效考核），讓各事業部專心做好產品；去貪婪，產品沒必要做多。
聽罷雷軍的針對性建議，陳年和管理層經過討論之後，確定凡客最後的方向是，徹底重新開始全力研究產品，建立口碑，精簡產品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。根據目前凡客產品的特點和銷量情況，確定了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等有限的七八個品類。
找到方向之後，能否取得成功，還要靠整個團隊的努力。2013年10月，凡客已經確定將獲得最新一輪兩億美元的融資，而這對目前凡客的改造和解決目前的困境可謂是及時雨。
這次改造之後凡客能否成為自主品牌電商中最成功的企業，能否重回中國電商企業中領先的位置尚未可知。但是凡客確實走出了一條與其他電商企業發展完全不同的道路。特別是改造之後的凡客，在企業文化上與小米的文化更為接近，這也使兩個企業將來在更多的領域展開合作成為可能。
互聯網也好，移動互聯網也罷，企業最終都是通過電子商務這個手段實現價值。從這個角度來說，小米也是一家電子商務企業，所以凡客的經驗和教訓，都是值得小米學習和借鑒的。而小米作為移動互聯網的終端，隨著小米的銷量提升，通過手機使用凡客的客戶也將更多。