第三，讓IT產業盡快成為浙江產業的重要支柱，一方麵可以大力吸引民間資本進入IT產業，特別是針對本地豐富的民間資本難以找到釋放渠道和空間，將民間資本全麵引入IT產業；另外一方麵發展IT產業對浙江來講，對調整經濟結構和壯大民營經濟是個“雙贏”的策略。為此，浙江在發展IT產業時，應突破各種體製障礙，放寬市場準入，使得IT產業盡快成為浙江產業的重要支柱。事實上也是如此，浙江的IT產業基本上都是民營企業占主導，目前杭州軟件業具有以民營企業為主、以自主知識產權的應用軟件產品為主、以國內市場為主的三個特點。以民企為主的杭州軟件業占浙江省軟件企業總數的80%以上，其中有10家企業還進入了全國軟件百強。短短幾年裏，新利、浙大網新、浙大蘭德等8家軟件企業先後在境內或境外成功上市，被稱為證券市場上的“杭州板塊”。
第四，推動浙江IT產業向製高點進軍，其方法就是積極吸引國內IT巨頭尤其是浙江籍的巨頭以及海外的IT巨頭進入浙江發展，吸引浙江籍的巨頭如陳天橋、丁磊回家鄉創業既可以做大浙江的IT蛋糕，又可借此使浙江的IT產業搶占國內製高點。同時，吸引外資和外企進入浙江IT產業還可以直接與國際接軌。事實上，杭州良好的體製、機製、人才和環境基礎，築就了杭州IT產業發展的平台，國內外資本市場青睞有加，寬帶設備、光通信等廠商紛紛駐足杭州，先後有歐美、日、韓等國家及國內一大批大公司、大企業來杭投資創業，使IT產業發展具備了相當的規模和實力。
第五，加大培養和引進IT人才的力度。事實上，人才是浙江軟件產業麵臨的最大問題。資金、技術和人才往往是限製我國軟件企業發展的主要症結所在。而人才則成為關鍵，高速膨脹的軟件產業需要人才支撐。為此，應加大對人才的培養與引進的力度。一方麵，積極培養人才；另一方麵，在培養人才方麵相對緩慢的情況下，應積極引進人才，在人才的安家落戶、待遇、住房等方麵提供優厚的條件。近幾年，浙江在培養人才方麵取得了長足的進步。浙江各大專院校紛紛成立軟件係和軟件學院，為浙江軟件產業培養、培訓人才。浙江大學、浙江工商大學分別成立了軟件學院，專門培養軟件人才；浙江電信培訓中心和杭州東軟培訓中心開展由北大青鳥與印度Aptech公司合作推出的ACCP認證培訓。浙江還與摩托羅拉、北電網絡、微軟、朗新科技、以色列等國外著名IT公司簽訂了人才培養合作協議。
為此，有專家稱浙商正在向以IT為代表的高新產業積極轉型。“IT浙商這個日益龐大的商人群體，據稱占據了中國民營IT業1/4到1/3的份額，2005年的IT富豪排行榜中，前4名中有3人來自浙江。”新浙商與傳統浙商相比，他們更擅長學習、創新和資源的整合，不再是簡單傳統的創業者。而隨著產業結構的轉型，“溫州模式”、“寧波範式”和“台州民營經濟現象”等經濟發展模式逐漸形成，浙商的舞台更加寬廣。
2.管理體製的轉型
不可否認，粗放式管理模式對浙江企業的發展起著重要的推動作用，從曆史發展路徑看，由於在社會主義現代化還未完全成熟、社會組織發育並未完善的情況下，家族型的管理方式無論是經濟行為或者是社會行為，仍可能擔當起組織各類經濟、社會活動的功能，並成為資本原始積累的起源及向市場經濟轉變的最重要的過渡。為此，家族式的企業管理體製對浙商的經濟活動起著重要的作用。即使在20世紀80年代後，許多浙商在經營上仍因襲家長製。現代浙商概括的自主精神、平等精神、團隊精神，以及人地緊張的生存危機、憂患意識等，追根溯源，也首先是在家庭或家族的土壤裏萌發和滋生的，而不是從一開始就自然地表現為一種廣域的社會泛化。
當然，事物都有兩麵性，家族式的企業管理體製同樣如此，特別是隨著浙商的崛起及其公共性的擴大，家長權威顯然已不適應規模型企業的發展，家族經營存在的流動性低、外來管理人才很難進入核心層、現代營銷能力差、資本擴張能力弱、創新能力缺乏等問題成為許多浙商急需突圍的一個內容。實現管理體製從以家族權威為主到法理權威為主的轉變，實現家庭或家族組織的變革和家族精神的重整，是實現其形象轉型和重塑的關鍵，也是現代經濟社會變革所必須經曆的過程。
確實，對於浙商管理體製的轉型這個問題，筆者曾在《命門：中國家族企業死亡真相》一書中強調：家族企業要基業常青和永續發展，筆者建議給家族企業嫁接現代企業管理製度，這樣不但讓家族企業的發展更有執行性，而且可以將所有權與管理權分開。但是，諸多家族企業所有者都不願意從權力寶座上退下，原因就在於，由企業所有者管理企業，管理者就會有一種傲氣和霸氣，決策時更多的是一種獨斷專行，“企業是我的，我想怎麼著就怎麼著，你們誰也管不了”。雖然口頭上不這麼說，但其所作所為、所思所想無不透露著這麼一種潛意識。而且，由於自己是老板，不再有任何人可以監督他，手下的所有職業經理人在請示工作、接受指令和與老板討論事情的時候，不是完全用客觀事實和理性原則作為指導，而更多的是一種服從權威的敬畏心態。這樣，很多客觀真理和正確意見就會在不知不覺中從企業會議室中溜掉，老板決策的依據更多的是個人好惡，而非客觀事實。大家聽到的都是對老板意見的一片讚揚和附和聲，企業一步步走向險境。管理權與所有權合為一體，就造成了絕對的權力，而絕對的權力除了產生絕對的腐敗之外，還會產生絕對的錯誤。無論決策者如何英明、睿智，哪怕是個“超人”，隻要缺乏對權力的監督，就必然產生決策失誤。
給家族企業嫁接現代企業管理製度，就是要改變以前家族企業的那種所有權和經營權不分的困境，企業必須由職業經理人來主導，完全實行所有權與經營權分離，企業必須製度化，所有的行為必須是可知的、透明的，決策分權式，凡事必須在製度規定的範圍內行使，分權部門可以自主決策，不必凡事都向老板請示彙報。總經理和董事長也必須在企業製度框架內行事。製度大於權力，一切是清晰的、可知的、穩定的、客觀的，而且不必看老板臉色行事，老板的說法如果與製度規定不一致，可以不聽老板的。
給家族企業嫁接現代企業製度，是徹底改變家族企業所有權和經營權分離的一個較好的辦法。這樣更快地使家族企業社會化有一個較好的轉換，從而使家族企業基業常青。當然有一些地方政府很開明，積極幫助家族企業推動家族企業的改革，下麵就是政協殷都區委員會辦公室發給一些家族企業的函：
按：
家族企業的發展是國民經濟和社會發展的重要組成部分，家族企業的健康發展離不開一個好的機製，我國的家族企業大多是傳統的家族管理模式。如何讓家族企業走出家族家長式的管理模式？政協主席路尚廷結合我區家族企業發展的現狀和特點，批示轉載寧波方太集團董事長茅理翔在鄭州中世商務首屆“中國企業家管理論壇”上提出的《給家族企業嫁接現代製度》一文發給你們，希望政協委員中的家族企業家認真學習，深刻領會，不斷提高各自的經營管理品位。
政協殷都區委員會辦公室
2004年7月5日
家族企業要做強做大，必須轉變家族企業的管理辦法，實行現代企業管理製度，隻有這樣，家族企業才會更好地發展，在中國眾多家族企業中，寧波方太廚具公司是推行現代企業製度的企業中較好的一個。
寧波方太廚具公司董事長茅理翔強調，家族企業發展到一定階段一定要淡化家族製，要把現代管理製度嫁接到傳統的家族管理模式上，建立現代家族製。
茅理翔是一位具有傳奇色彩的企業家，被外商譽為“世界點火槍大王”。在“中國企業家管理論壇”上，茅理翔暢談了建立現代家族製的必要性。
茅理翔多次提到“三”這個數字。
時間分配是三個“1/3”——1/3講課、1/3寫書、1/3會友。
交權經是三個“交”——大膽交，堅決交，徹底交。
茅理翔的理由是，家族企業老板60歲不交權，難免以後不昏頭。不要霸著權力不放手，要知道，交給兒子的不是資產，而是一份沉甸甸的責任。交權，就要徹底交，不要留尾巴或者垂簾聽政，這樣有損於兒子的威信，也讓下屬無所適從。
教子經是三個“三年”——帶三年，幫三年，看三年。茅理翔認為，要及早地壓擔子給兒子，培養他的能力，樹立他的威信，扶上馬再送一程。但是，要注意不要把自己的意見強加給兒子，最終大主意還要兒子拿。“有一家企業就是沒有及早地給兒子壓擔子，日子過得太舒服，到傳位時，引起部分中高層管理人員不滿而紛紛辭職，結果企業也垮了。”茅理翔舉出身邊的例子證明自己的看法。
在交權上，茅理翔有一個著名的“口袋論”：他認為太太、兒子和自己是一個口袋的，不會有利益上的衝突，女兒和女婿就不同，所以他把女兒和兒子分開，讓他們各管一攤。這樣就不容易鬧矛盾。
“如果你發現有人的能力遠遠超過你兒子，你還要把位子傳給兒子嗎？”麵對這樣的提問，茅理翔不容置疑地回答：當然，除非兒子不感興趣。茅理翔舉出大量數據，說明了家族企業之盛行，生命力之頑強之後，又提出要淡化家族製。這種觀點顯然容易得到認同，但未免失於中庸。
茅理翔說，寧波的企業100%是民營企業，其中99.9%是家族企業。世界500強企業中有176家是家族企業，而據美國管理學家的統計，國際上80%以上的企業都是家族企業，可見家族企業何其盛行。
茅理翔對家族製有三點看法：家族企業在創業初期一定要依靠家族製；家族企業發展到一定規模，一定要淡化家族製；家族企業在目前要徹底否定家族製是不可能的。他的結論是：要建立現代家族製。
家族企業之所以在創業初期一定要依靠家族製，是因為委托代理成本低，團隊合作力量強，決策靈活，風險控製嚴。創業初期，一無資金，二無廠房，引不來人才，隻有家人會與你共同奮鬥。但是，家族企業發展到一定的時候，一定要淡化家族製。這是因為家族製管理模式極易引起家族矛盾，而“清官難斷家務事”，結果往往造成父子、兄弟反目，夫妻離婚，而企業分崩離析。“江蘇有四兄弟，開始共同創業，很團結，後來企業大了，四兄弟鬧分家，由於老四搶先注冊了共同的商標而打起了官司，鬧得不可開交。”這是茅理翔看在眼裏記在心裏的事例。另外，家族製企業容易排斥人才，在“七大姑八大姨”控製實權的家族企業裏，人才引不進，引進了也留不住。怎麼辦？淡化家族製。像方太，董事長是茅理翔，總經理是茅理翔的兒子茅忠群，茅忠群下麵所有中高層幹部，全部是引進的碩士生、本科生，不準有他的親戚和家族成員任幹部，這樣，不但沒有家族矛盾，還能大量引進人才。
為什麼當前否定家族製是不可能的？茅理翔的解釋是，目前，我國的職業經理人隊伍還沒形成，我國的法律還不健全，信用體係不完善。
中國民間有“富不過三代”之說，而學者也發現，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，隻有13%的家族生意被第三代成功地繼承。遇到兒女不成材或者對企業經營不感興趣，掌權者該怎麼辦？浙江正泰集團董事長南存輝提出設立“敗家子基金”：由專家管理，由此養活敗家子。
茅理翔對“敗家子基金”的觀點不願過多評論，但他認為，庸才下，能人上，是企業必須做到的用人之道，但對於能力不強的兒女或者元老，則不易采取過激的辦法，而要穩妥地安排他們的出路。據茅理翔講，目前他隻有8位親戚在飛翔集團、方太公司工作，而且都是車間主任以下的普通職工，更多的親戚是在他們夫妻資助下另行創業發展的，企業元老也是這樣。茅理翔認為，從長遠來看，家族企業稀釋股權應該是一個方向。當然，不是無限稀釋，如果你不是世界500強企業，就不要相對控股，而要保持51%的絕對控股權。
為什麼要稀釋股權呢？茅理翔說，這就要說到企業的薪酬機製，職業經理人往往不滿足於固定的工資或資金，而有分得股權的要求。不稀釋股權就不易激發他們的工作熱情並留住他們，防止因他們跳槽而給企業帶來損失。給他們股權，等於給其戴上了金手銬。對自己從實踐中得來的家族管理論，茅理翔加了一句注語：管理是解不開的結，解完了一個，又要解下一個。作為企業家，要不斷地充電和提升自己，才能把企業帶向更高更好的未來。
因此，在初具規模的浙江民營企業中，製定各種符合現代企業管理要求的規章製度，將家族企業的優點與現代企業管理相結合，已經提到浙商謀求繼續發展的議事日程。在此過程中，有些浙商通過學習現代經營管理知識而使自己上層次，也有不少創業的第一代浙商已經或正悄悄地將指揮棒遞給下一代。雖然企業領軍人的換代基本上是在家族內部進行、接班人多數是從父輩的羽翼下走出來的，但新一代年輕浙商的經營理念已經使人刮目相看：他們有的在各方理解和支持下大膽地對企業進行戰略調整，逐步克服家族製企業的許多先天不足與弊端，取而代之以先進的管理製度，由個人決策發展為董事會決策；有的讓一些曾與父輩一起“打江山”的元老退下來，將一批有激情、有闖勁、德才兼備的年輕人推到前台；有的加強了企業文化的建設和投入，在管理中把握平衡，大力營造企業的和諧氣氛；有的通過改製，或者與外方合資合作經營，或者與其他企業，特別是國有（集體）中小型企業聯合、收購或兼並，使企業製度有了重大改變。管理體製上的轉型，保證了新浙商的生機和活力。
3.身份格局的轉型
確實，身份格局的轉型對於浙商來說，是擺在他們麵前的一條不得不走的路。為此，浙江省政協副主席、省工商聯會長、傳化集團董事長徐冠巨曾在浙商轉型研討會上發表講話時重點談到，浙商的轉型要從“老板”向“企業家”、從“功利文化”向“責任文化”、從“市場優勢”向“創新優勢”過渡。盡管浙商內部存在寧波幫、龍遊幫、溫州幫之類不同的地域商人板塊，這些不同地域的浙商又有不同的曆史傳承和風格氣質，也各有不同的投資重點和產業優勢，他們多數人從農村起家，或具有手工藝、小商小販活動的直接經曆；但是，他們憑借敬業拚搏、克勤克儉、誠信不欺、腳踏實地、敢為人先、創新創業的智慧和勇氣，在沒有靠山、缺乏銀行貸款、全靠白手起家的情況下，抓住市場經濟的先機，在商海中搏擊創業，獲得成功。“白天當老板，晚上睡地板”是對大多數浙商在創業初期生活方式的素描。也有人注意到，一部分浙商在獲得財富以後就缺乏進一步追求財富增長的動力，有的熱衷於驕奢淫逸、奢侈浪費，也有的觸犯法律、銷聲匿跡。然而從總體上看，浙商的社會形象和身份格局是清晰、明朗、健康的，特別是最近十幾年來，浙商的形象已經有了明顯的變化和巨大的進步。對於浙商為社會作出的貢獻，徐冠巨給予浙商高度的評價：“目前浙江私企有40萬家，個體工商戶有180萬戶，所創造的GDP占浙江省的80%，所繳納的稅金占浙江省財政收入的70%，所提供的就業崗位占浙江省就業崗位的90%，總結私企過去的發展規律，研究和把握今天的發展現狀及未來的發展趨勢，具有非常重要的意義。”
事實上，浙商中的大多數主要由文化程度低、企業規模小、人力資源不足、經營手法平實、賺錢不論多少的“草根企業家”構成。對於未來的長遠發展，徐冠巨為此十分擔憂：“現在某些私企最大的悲哀是，活得好自己不知道，如何死的自己也不知道。有些人對於自己是怎麼發財的並不清楚，認為是因為自己運氣好，雖然感覺良好是一件好事，說明浙商自己對自己有信心，但隨著市場、製度等各方麵的成熟、規範，天上掉餡餅的機會將會越來越少，浙商必須認真考慮該如何進一步可持續發展的問題。針對這一問題，徐冠巨的認識是：要從個體的層麵來討論浙商的發展。社會上把浙江私營企業家群體統稱為浙商，從個體來講就是老板。它有兩種發展類型，一種類型是老板發展成為資本家，運用資本的力量，主觀上在賺錢的同時，客觀上也為社會創造了更多的財富；另一種類型是老板發展成為企業家，是講責任感的，目前，在浙商中，由老板向企業家發展的居多。為此，浙商身份格局的轉型就尤為重要。
事實上，要從文化層麵上思考浙商的發展，徐冠巨指出：“浙商應該從‘功利文化’向‘責任文化’發展。全國有400萬浙商，海外有100萬浙商，有6400億元資本在全球流動，但浙商的發展不應該是‘哪裏有錢賺，哪裏就有浙江人’，這樣的文化流傳下去，會被後人認為浙商是逐利的群體。‘功利主義’應該是階段性的，原始積累階段過了以後，就到了提升和發展的時期。”確實，浙商必須把承擔社會責任作為創造財富必不可少的內容。盡管浙商將數千億元民間資本帶入了全國各地不同領域，還帶去了市場經濟的經驗，帶去了就業崗位，帶去了市場經濟的鯰魚效應，從而為社會創造更多的財富。但是，責任文化是浙商在未來發展中必不可少的一個重要因素，隻有把責任文化融入浙商中，浙商才能持續發展。確實，對於浙商身份格局的轉型，浙商們不僅僅通過自己的行動讓社會形成“哪裏需要有人承擔責任，哪裏需要有人做事情，哪裏就有浙商”的認識，而且還使人們形成浙商是有責任感的企業家群體的印象。
毋庸置疑，浙商如果要走得更遠，責任文化這個問題就值得浙商關注，盡管許多浙商開始懂得通過對公益事業、慈善事業的資助來彰顯金錢“善”的光輝。但是麵對慈善這個話題，浙商不僅需要從責任文化的角度，而且還需要從文化的層麵，道德、倫理的層麵詮釋財富的意義。在《福布斯》發布的“2006年中國慈善榜”上，共18位浙商榜上有名，一批新興企業家異軍突起。與此同時，由胡潤推出的“中國慈善家排行榜”再次表明浙商依舊是最“樂善好施”的團隊，有29位浙商榜上有名，比起13位排名第二的廣東省足足多了一倍多。為此，責任文化已經引起浙商的足夠重視，也是浙商把責任文化融入到未來發展的一個重要步驟。