下麵讓我們先從IBM 由“實體經濟”轉型到“虛擬經濟”來看。
IBM公司自創立以來，長期執計算機世界之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。在20世紀90年代初期，這家超大型企業因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經變得步履蹣跚， 1993年， IBM的虧損達到了創紀錄的81億美元。公司麵臨著被拆分的危險。
新上任的公司CEO郭士納基於對時代特征的深刻理解，決定將IBM由製造業向服務業，即由“實體經濟”向“虛擬經濟”轉型。
首先， IBM確定戰略的轉型，即從硬件供應商向提供一攬子解決方案的軟件供應商轉型。
其次， IBM通過組織結構的變革落實戰略的轉型， 1996年開始著手創建一個全IBM統一的服務機構，以代替過去幾十個相互獨立的服務部門，並引進外包製度和全球網絡化服務機製。自1997年起，所有 IBM 服務業務均以全球一致的品牌形象 IBM Global Services 來運作。同時進行大規模的人才招聘，在1995、1997年招募和培訓了5000名軟件銷售專業人員。
再次， IBM通過資本運營手段幫助實現業務戰略布局。1995年7月以32億美元收購了Lotus （蓮花）公司；1996年3月購並了Tivoli係統公司；2002年7月以35億美元收購普華永道；2004年12月以12.5億美元將全球PC業務出售給聯想，一共進行了50多起並購和業務剝離。
通過十年的時間， IBM成功地實現了轉型，銷售收入保持不斷的上升，公司股價也保持了穩定。
再讓我們從谘詢業的由“虛擬經濟”轉到“實體經濟”與“虛擬經濟”相結合的集體轉型來看。
來自羅蘭貝格公司的報告顯示，過去三年裏，以麥肯錫、波士頓谘詢和貝恩為代表的戰略型谘詢公司目前麵臨著前所未有的困境，在全球經濟不景氣的大環境裏， AT＆T、福特、GE 等企業改變了以往出手大方的習慣，迫於生存壓力減少了聘請谘詢顧問的項目。
業內人士分析，由於經濟環境日益複雜，企業麵臨的不確定性也越來越大，而傳統的管理谘詢並沒有取得期望的效果，企業在這方麵的開銷也因此越來越謹慎，谘詢公司從純粹的谘詢領域獲得的收益不斷降低。
2000 年“麥肯錫兵敗實達”這一事件就已暴露出谘詢業的問題，隻不過那時人們都把視線聚集在了事件本身上。一些中國的企業家指責“洋顧問”不了解中國實際情況，但一些媒體卻對實達本身的經營管理提出了質疑。無論孰對孰錯，其中很關鍵一點就是看似不錯的方案需要由客戶自己來執行，而在執行時，客戶才發現方案根本無法適應企業的業務和生存環境。“不介入公司運營”曾經是麥肯錫的金科玉律，如今卻被越來越多的谘詢公司發現行不通。
埃森哲中國區總裁李綱的一番話一語中的：“現在客戶對我們的要求遠遠要比做一個調研報告多得多，光有一個好主意是不夠的，你還必須把它變成現實，這就需要別的業務作為補充！”許多客戶越來越不滿意傳統的谘詢服務，他們不僅需要谘詢公司提供一個解決方案，而且需要谘詢公司幫助他們將方案變成現實。
傳統上與戰略相關的谘詢行業其職能開始從過去的方案性、基礎性為主變為以實施性和操作性為主，幫助客戶把管理戰略和變革的願望實施到位成為谘詢公司的主要工作內容。
企業的戰略谘詢過程中，輔之以幫助企業實施管理信息係統， “內容”與“工具”的相結合，讓企業更加感覺到“谘詢”給企業帶來的實實在在的變化。
·以戰略谘詢和 IT 實施相結合的谘詢公司比隻專注於戰略谘詢的公司發展空間更大，年均增長率高達30％以上。無怪乎傳統的戰略谘詢公司紛紛轉型成以戰略谘詢和 IT 實施相結合的谘詢公司。
我們再從Sony 遊離於“實體經濟”與“虛擬經濟”之間痛苦的抉擇來看。
Sony作為電子消費產品公司，創造了無數的第一：第一台磁帶錄音機、第一台晶體管收音機、第一台晶體管電視機、第一台晶體管錄像機、第一部立體聲Walkman、第一個3.5 英寸軟盤驅動器等， Sony 公司的創新曆程造就了 Sony 在消費者心目中領先電子消費產品公司的崇高形象。