所以，隻有從競爭激烈的“紅海”中脫離出來，經過模式創新和開拓“藍海”的企業，才能有更大的發展，就像星巴克一樣。
在咖啡市場上，雀巢和麥氏等廠商通常是采取低成本在價格上競爭。然而事實上，咖啡零售業已被極度商品化，看起來已經無利可圖。不過，星巴克憑借獨特的模式創新、獨到的經營方式與高價政策，反而為自己帶來了忠實的客戶群。星巴克就是從原有的咖啡“紅海”中開辟出了一片“藍海”，進而幾乎壟斷了整個咖啡市場。
可見，“藍海戰略”所透露出的核心觀點就在於尋找市場突破點，在看似絕望的“紅海”中開辟出一片光明的“藍海”。那麼應該怎樣實施藍海戰略呢？
首先，企業如果想在鮮血淋漓充滿競爭的紅海中生存發展，最佳選擇就是在紅海市場中開辟一片藍海市場，也就是開發出新的市場空間，創造出新的市場需求。在這一方麵，“朵彩”就是一個成功的經典案例。
從1997年保暖內衣出現在市場上以來，這個行業就因為利潤豐厚、進入門檻低而吸引了許多廠商。於是，在短短數年內，全國已經有了大大小小近萬家生產這種產品的企業，市場的空間變得非常擁擠，出現了供大於求的局麵，而產品也越來越同質化。在這種情況下，價格戰成了眾多商家求生的唯一選擇，整個保暖內衣行業陷入了一片混戰之中，成為真真正正的“紅海”。
正是在這樣的局麵下，“朵彩”於2003年7月誕生了。朵彩在內衣行業內率先推出了一種專業彩棉內衣，在內衣市場中十分成功地細分出了中國彩棉內衣市場，新產品一經推出，馬上引發了消費熱潮，中國的內衣行業也在經曆了傳統內衣、保暖內衣以及纖體內衣的階段以後，進入了一個全新的時代，也就是天然彩棉內衣時代。
事實上，彩棉內衣的盛行並不是偶然的，它的出現是人們追求環保和健康生活方式的必然體現。早在2003年以前，市場上就已經出現了彩棉的終端產品，可是由於當時市場開發不力以及方向不明等原因沒有引起足夠的重視。正是在這樣的形勢下，朵彩果斷出擊，創造出了一個品牌的傳奇。
也就是說，在藍海戰略中，雖然產品創新與利用知識產權在方式上有所不同，可是在本質上是相同的，這就是創新。不過，藍海戰略在避開傳統，讓企業得到新的發展空間、獲得更多利益的同時，也存在極大的缺陷。這是因為藍海戰略忽視了一個基本的市場原則，那就是競爭。盡管這種追求差異化的手段在一定的時間內實現了所謂的壟斷，可是從長遠來看，最終還是無法擺脫競爭環境的結局。
除此之外，在藍海戰略取得成功之後，必然會出現競爭對手跟進與模仿的現象，這個時候，藍海就變成紅海，也就是說，所謂的藍海隻是曇花一現而已。這時候，藍海的戰略家們開始繼續開發新的藍海，但是，由於企業的內外環境會不斷變化，再加上未來環境的不可預知性，藍海在發展到一定的階段以後，風險就開始增大了。
可以說，競爭是市場避免不了的一種遊戲規則。企業如果想實現持續性發展，不能隻追求利益，而是要依賴於企業將社會責任擴展到整個社會關係的價值上來。盡管目前藍海戰略的適合性和可行性還沒有得到實際驗證，但是我們相信曆史性的論證會證明這一戰略的意義。