1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是最能賺大錢的市場，正因為最能賺錢，所以競爭最為激烈，形同戰場你死我活。而對初涉石油業市場的哈默來說，要建立起他的石油王國，絕非易事。哈默所麵對的是極大的風險。
哈默在心中反複地算計權衡自己的利弊。首先遇到的是油源問題。1960年石油產量占美國石油總產量38％的得克薩斯州，幾家大石油公司已經營多年，自己無法插手；沙特阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下，自己休想染指……，如何解決油源問題呢？這時他算計上舊金山以東一片被德士古石油公司放棄了的地區，因為他推算這裏有可能會成為大天然氣田，西方石油公司應把它租下來。算計準了，哈默的冒險就有足夠的勇氣支撐了。當鑽到860英尺深度時，終於鑽出了加利福尼亞的第二個大天然氣田，估計價值在2億美元以上。幾個月以後，又在附近鑽出了一個蘊藏量豐富的天然氣田——堅冰終於打破，航線終於開通！人們不能不佩服哈默的算計。
對於一個涉入商界不久的經營者來說，決策成效在於未來，無不暗含風險。利從成本生，夷從風險來，決斷於慎重果敢之時，是決策者敏銳所在。對於明知含有風險因素的業務，算計得失，有利可圖，或者先失後得，仍要鋌而走險，真所謂“空城計有時不得不唱”。當然，十拿九穩的事也就無需算計，然而，冒點風險在於“化”，要把風險化成效益決不能蠻幹。“實施強攻無節製”，就會失敗。在客觀條件限度內，能動地爭取經營的勝利，充分地發揮自覺的經營能動性，是化險為利的可能所在。勇氣和算計要建立在對客觀實際的科學分析上，順應客觀規律，加上主觀努力，就能從風險中獲得利益。
市場是動態的，帶有很大的隨機性。市場各要素往往變幻莫測，令人捉摸不定，因而導致公司決策也具有很大的隨機性。一項決策付諸實施前，一定要經過風險算計，製訂一定的回避風險、減少風險和轉移風險的措施外，在決策實施過程中，一時決策實施中出現或即將出現隨機因素而導致決策實施呈現不穩定狀態時，要力爭夷險，使損失減至最小程度。
有膽且有識，“算”高人膽大
成功與失敗：兩個對手狹路相逢，勝負有這麼幾種情況：如果是兩善算者相遇，那麼是勇者勝；如果是兩勇者相遇，那麼善算者勝。
膽識是膽量與善算的合稱，二者的關係是相輔相成的。猶如“藝高人膽大，膽大藝更高”之關係。拿破侖說過，一個優秀的指揮員，他的勇氣與謀算應該好比等邊三角形的兩條邊，應該平衡發展，不可偏廢。這二者是成功商人的左臂右膀，或者說是哼哈二將，缺一不可。
膽量大於謀算，會因為輕舉妄動而導致失敗；膽量小於謀算，會因為保守而貽誤戰機。商場如戰場，所以，這個觀點同樣適合於廝殺在商業戰場上的人們。
鄭永剛在1989年接手寧波甬港服裝廠時，它還是一個員工不到300人，虧損卻超過1000萬元的小企業。今天，他領導的杉杉旗下已擁有21個服裝品牌，兩家上市公司，總資產近50億元。
當時服裝廠雖然擁有先進的設備，但主要還是為國外企業做加工。鄭永剛的到來，帶來了一場翻天覆地變化。他先後注冊了“杉杉”的品牌，借錢在全國各地做廣告，提出無形資產經營理念，構建起當時全國最大的服裝市場銷售體係，全麵導入企業形象識別係統，成為中國服裝業第一家上市公司，建成國際一流水準的服裝生產基地。為了尋求更大的發展空間，他還把杉杉總部從寧波遷到了上海。
來到上海，鄭永剛加快改革的腳步，先後割舍了早期巨資建起的營銷渠道，大規模裁減營銷人員，撤掉遍布全國的分公司，而代之以特許加盟銷售體係。最大膽的也是最重要的是，從服裝生產加工領域抽身而退，將銷售和生產全部外包，隻負責品牌的核心運作、推廣及服裝設計。這種經營模式在中國服裝界是超前的、大膽的舉動，而且還將市場份額第一的位置拱手讓給了競爭對手雅戈爾。