在政策上,我明確了三條處理原則:一是在高度保密的狀態下,向當事員工說明其身體的真實情況,動員其早日回家治病休養,並講明公司關於醫療費用各承擔一半的政策,明確告知具體的休養時限和費用額度、費用審核報銷規則,讓員工放心治療,安心養病。二是員工在離崗治病之前,公司保證以現金方式結清所有未結工資及其他賬目。三是讓員工寫下一張病假請假條,由我代表公司簽下一份返崗接收承諾書,交給員工保存,承諾在這些員工病愈之後,憑鄉鎮以上醫療機構的體檢合格報告可以直接回來報到上崗,醫療期間可以計算連續工齡,保證他們今後無就業的後顧之憂。
在行動上,我采取了分三步走的辦法。具體步驟如下:
第一步,分別與相關部門領導一起,首先一一做好23名重症員工的離崗治病安排,一個一個單獨談話,動員他們先走一步,並招聘和調配了相應的崗位替代人員;然後,為他們代購車票,公司派車集中將他們送到啟程的車站,整個工作花費了一周時間。
第二步,與相關部門領導一起,分批集中患病員工中的“良民”開會,從愛護他們身體的角度講清道理,說明政策,並承諾等到他們病愈後可以直接回來上崗。每次動員10人左右,辦好手續,代購車票。順利送走了第一批,再接著開會動員,辦理第二批的離崗手續。循環往複,基本上是三天送走兩批人。一個月下來,解決了大部分人員的問題。
第三步,在執行第二步的過程中,對那些患病員工中可能存在的“刁民”進行甄別、篩選,對篩選出來的13人采用一個一個單獨談話的方式,從道理上、政策上、他們本人自身的身體狀況方麵,引導他們先治病、後工作,並給出兩個就業方麵的利益承諾:一是痊愈後可以無條件回到原崗位工作;二是對他們給予特殊關照,今後將優先考慮從他們中間選拔一部分員工充實職員隊伍。
整個工作接近尾聲的時候,保安隊長不耐煩了:“何必這麼囉囉唆唆的,一聲令下,直接讓他們走人就行了。又不是不給他們工資,又不欠他們什麼,難道還怕誰不成?”
我問他:“我這樣粗暴地對待你,你能不能接受?”然後告誡他:“做人要講道理,要懂得給別人台階下,才能減少對抗,才不會出現風波。民間有句俗語,用在這裏雖然不太合適,但道理是一樣的,‘打狗逼牆角,狗必回頭咬’。你不給別人退路,就是將他逼上‘絕路’,逼到你的對立麵。雙方一旦撕破了臉皮,必然是兩敗俱傷。何況他們畢竟是因工作而生病的啊。我們這樣處理,對員工們已經算是厚道和通情達理了。我們現在以關心員工身體為出發點,動員他們暫時離職治病,大多數員工也會正麵理解,會認為我們是好心好意,會支持我們、感激我們、配合我們的工作。大家還是理智一點、客氣一點吧。我們作為經辦人,我們代表著公司。如果言行上稍有不遜,就會讓他們感覺到公司的無情無意,讓他們感覺到無台階可下。那樣不僅可能引起這些員工的反感和情緒衝動,還會讓更多的員工對他們產生同情,從而對公司感到寒心與怨恨。”一席話,說得保安隊長低下頭來。
事情按照預定的方案順利進行,216人全部辦理了請假離崗手續,先後踏上了返鄉的行程。剩下最後3名“刺頭”員工的手續問題,也交給他們的親友和直接主管作為工作任務中的“死命令”下達。在他們的軟磨硬泡之下,最後這3名員工也先後被送走了,沒有出現矛盾激化的現象。
曆史遺留問題暫時得到了解決,患病員工也全部離崗治療去了,但今後如何預防和避免這類問題的發生,就成了關鍵中的關鍵。我再次請示董事長改善環境,一次性買回了50多台大口徑排風扇安裝於3個分廠18個車間。接著組織人力資源部門製定了兩條硬性規則:第一,每年進行一次例行的員工體檢,出現同類問題,采用類似的方式方法去解決。第二,建立員工健康檔案,由人力資源部門把關,所有新員工入職,必須在指定醫院先體檢後報到,憑指定醫院的體檢表入職上班,從源頭上進行把關。
酒席上的糾結酒席上解
當下級領導在工作中遇到挑釁時,上級領導除了旗幟鮮明地給予支持之外,自己親自出麵,采用相應的策略去維護下級領導的威信,巧妙地為下級領導“造勢”,才能更好地培養團隊的凝聚力。
2011年9月的一天,下午剛剛上班,秘書小姐就進來報告:“家具分廠廠長昨晚帶著下屬幾名主管去附近小店喝酒,席間家具分廠廠長與一名老資格的車間主管吵起來了。這名主管昨晚喝多了,今天上午請假半天在家休息。廠長在酒席上被這名主管頂撞、辱罵了一頓,心中也不爽快,做事帶著情緒,是不是派人去調解緩和一下?”