在政策上，我明確了三條處理原則：一是在高度保密的狀態下，向當事員工說明其身體的真實情況，動員其早日回家治病休養，並講明公司關於醫療費用各承擔一半的政策，明確告知具體的休養時限和費用額度、費用審核報銷規則，讓員工放心治療，安心養病。二是員工在離崗治病之前，公司保證以現金方式結清所有未結工資及其他賬目。三是讓員工寫下一張病假請假條，由我代表公司簽下一份返崗接收承諾書，交給員工保存，承諾在這些員工病愈之後，憑鄉鎮以上醫療機構的體檢合格報告可以直接回來報到上崗，醫療期間可以計算連續工齡，保證他們今後無就業的後顧之憂。
在行動上，我采取了分三步走的辦法。具體步驟如下：
第一步，分別與相關部門領導一起，首先一一做好23名重症員工的離崗治病安排，一個一個單獨談話，動員他們先走一步，並招聘和調配了相應的崗位替代人員；然後，為他們代購車票，公司派車集中將他們送到啟程的車站，整個工作花費了一周時間。
第二步，與相關部門領導一起，分批集中患病員工中的“良民”開會，從愛護他們身體的角度講清道理，說明政策，並承諾等到他們病愈後可以直接回來上崗。每次動員10人左右，辦好手續，代購車票。順利送走了第一批，再接著開會動員，辦理第二批的離崗手續。循環往複，基本上是三天送走兩批人。一個月下來，解決了大部分人員的問題。
第三步，在執行第二步的過程中，對那些患病員工中可能存在的“刁民”進行甄別、篩選，對篩選出來的13人采用一個一個單獨談話的方式，從道理上、政策上、他們本人自身的身體狀況方麵，引導他們先治病、後工作，並給出兩個就業方麵的利益承諾：一是痊愈後可以無條件回到原崗位工作；二是對他們給予特殊關照，今後將優先考慮從他們中間選拔一部分員工充實職員隊伍。
整個工作接近尾聲的時候，保安隊長不耐煩了：“何必這麼囉囉唆唆的，一聲令下，直接讓他們走人就行了。又不是不給他們工資，又不欠他們什麼，難道還怕誰不成？”
我問他：“我這樣粗暴地對待你，你能不能接受？”然後告誡他：“做人要講道理，要懂得給別人台階下，才能減少對抗，才不會出現風波。民間有句俗語，用在這裏雖然不太合適，但道理是一樣的，‘打狗逼牆角，狗必回頭咬’。你不給別人退路，就是將他逼上‘絕路’，逼到你的對立麵。雙方一旦撕破了臉皮，必然是兩敗俱傷。何況他們畢竟是因工作而生病的啊。我們這樣處理，對員工們已經算是厚道和通情達理了。我們現在以關心員工身體為出發點，動員他們暫時離職治病，大多數員工也會正麵理解，會認為我們是好心好意，會支持我們、感激我們、配合我們的工作。大家還是理智一點、客氣一點吧。我們作為經辦人，我們代表著公司。如果言行上稍有不遜，就會讓他們感覺到公司的無情無意，讓他們感覺到無台階可下。那樣不僅可能引起這些員工的反感和情緒衝動，還會讓更多的員工對他們產生同情，從而對公司感到寒心與怨恨。”一席話，說得保安隊長低下頭來。
事情按照預定的方案順利進行，216人全部辦理了請假離崗手續，先後踏上了返鄉的行程。剩下最後3名“刺頭”員工的手續問題，也交給他們的親友和直接主管作為工作任務中的“死命令”下達。在他們的軟磨硬泡之下，最後這3名員工也先後被送走了，沒有出現矛盾激化的現象。
曆史遺留問題暫時得到了解決，患病員工也全部離崗治療去了，但今後如何預防和避免這類問題的發生，就成了關鍵中的關鍵。我再次請示董事長改善環境，一次性買回了50多台大口徑排風扇安裝於3個分廠18個車間。接著組織人力資源部門製定了兩條硬性規則：第一，每年進行一次例行的員工體檢，出現同類問題，采用類似的方式方法去解決。第二，建立員工健康檔案，由人力資源部門把關，所有新員工入職，必須在指定醫院先體檢後報到，憑指定醫院的體檢表入職上班，從源頭上進行把關。
酒席上的糾結酒席上解
當下級領導在工作中遇到挑釁時，上級領導除了旗幟鮮明地給予支持之外，自己親自出麵，采用相應的策略去維護下級領導的威信，巧妙地為下級領導“造勢”，才能更好地培養團隊的凝聚力。
2011年9月的一天，下午剛剛上班，秘書小姐就進來報告：“家具分廠廠長昨晚帶著下屬幾名主管去附近小店喝酒，席間家具分廠廠長與一名老資格的車間主管吵起來了。這名主管昨晚喝多了，今天上午請假半天在家休息。廠長在酒席上被這名主管頂撞、辱罵了一頓，心中也不爽快，做事帶著情緒，是不是派人去調解緩和一下？”