當然,價格分析除了就報價內容加以分析與審核外,最好還能夠與當前市場的行情及同業的采購價格,互相參酌比較,以免被供應商所蒙騙,致使采購成本偏高,喪失了企業的競爭能力。

36節 詢價前需製定好底價

“要點提示”底價定得太低,會造成供應商報價偏高而廢標;若定得太高,則浪費企業錢財。所以,詢價前應先製定好底價。

在規格確定之後,就要進行預估底價。但底價的製定,不能單憑主觀印象及以往的底價或定標記錄,否則既不客觀也不合理。

製定底價的方式

通常,製定底價可通過以下方式:

1.收集資料

采購人員可通過收集報載行情、市場調查資料、優秀供應商價格資料、同業公會牌價、過去采購記錄、臨時向有關廠商詢價及向其他機構調查采購價格等方式來自行製定。

2.交由專業機構

有些專業化、技術性強的物品、機械,其底價的製造並非僅依賴前述的價格資料即可,還必須交由從事底價估算的專業機構。

製定底價的目的

製作底價作為決定采購價格的依據,這樣可達成以下目的:

1.控製預算

采購項目所訂定的底價,雖需依據行情資料,但不能超過預算。由於采購項目通常在底價以下決定,預算自能獲得控製。到編製下年度預算時,再參考以往訂購的價格,使預算也能符合實際。否則,若無底價,當公開招標的最低價格超過企業的預算時,就沒有理由可拒絕供應商。因為投標人繳納押標金,得標人不履約,應予沒收其押標金;但是招標者如不交辦,自應賠償,這樣就會引發民事責任與糾紛。因此,即使企業無法取得足夠資料或交由專業機構製定底價,也應在財務能力足以負擔的預算範圍內,製定一適當的底價,以保障自身權益。

2.防止圍標

如果采購項目不製定底價,隻以報價最低者即委以交貨或承包工程,圍標(報高價)的結果,將損失不貲;而搶標(報低價)的結果,將使物品或工程質量降低,延期交貨也難以避免。

3.提高采購作業效率

有了底價,采購人員在議價、比價時即有所依據。隻要是在底價以下的最低報價,即為得標廠商,采購人員即可依照有關手續簽約訂購;若無底價作為規範,則采購人員必須不斷議價,避免讓供應商得利,因此也就遷延了訂約交貨的時效。

37節 詢價對象愈多愈能選出合格供應商

“要點提示”底價的對象愈多,愈能達到自由競爭目的,愈能挑選出最合適的供應商。

基本上來說,詢價的對象應該是愈多愈好,因為報價的供應商愈多,愈能達到下列的效果:

1.精挑細選

報價的供應商愈多,愈能挑出最合格的供應商;否則報價供應商寥寥無幾,就很難加以比較,決定取舍,而耽誤了選擇的時間。

2.競爭激烈,降低成本

報價的供應商愈多,則愈能達到自由競爭的目的,最後則可降低采購成本。總之,若僅向少數供應商詢價,不但無法造成競價的氣氛,甚至容易使報價供應商串通一氣。

因此,若需向三家以上的供應商詢價時,不過在下列情況時,則可不受此限:

1.獨家製造

有些商品因具有專利權的保獲年限,或根本沒有任何其他廠商有能力製造,形成“隻此一家,別無分號”的形勢,所以詢價對象自然也隻有一個。

2.獨家代理

某項產品的製造廠若指定某地區的經銷商或代理商,因此,在此區域內的顧客,也僅能向其詢價,故無法有許多的詢價對象。

3.無替代品

一旦使用某廠牌的機器後,將來機器維修所需的零件自然向其采購比較妥當,尤其是該零件沒有替代品時,詢價對象當然就隻限於原廠牌。

4.金額很小

屬於采購金額很小,有一定行情的物品,且各廠牌之間的質量並無差異性,則可減少詢價供應商的家數,或選定一家殷實的供應商予以詢價。

5.已簽訂供應合約

若某項物品已簽有采購合約,通常不會向其他供應商詢價,除非合約期限已到,或合約內容因外在環境變更,有重新詢價的必要。

6.關係企業采購

若采購物品是關係企業的產物,通常不需向外詢價,直接按“內部轉撥計價”購入即可。

38節 弄清詢價的方式

“要點提示”底價是采購作業中的一個重要階段。在接到請購單,了解目前庫存狀況及采購預算後,通常最直接的反應就是聯絡供應商進行詢價。

詢價通常可分為下列兩種方式:

口頭詢價

口頭詢價就是由采購人員向供應商以電話,或當麵向供應商說明采購物品的品名、規格、單位、數量、交貨期限、交貨地點、付款及報價期限等。

口頭詢價的方式相當便捷,可以免除以書麵方式詢價所需耗費的時間。不過,詢價的物品應以雙方經常交易,且規格簡單、標準為宜。

書麵詢價

鑒於口頭詢價可能發生語言溝通上的誤差,且口說無憑,若將來發生報價或交貨規格上的差異,不但浪費時間,也容易引起糾紛。因此,對於規格複雜且不屬於標準化的物品,則應采用書麵詢價為宜。目前許多企業都用傳真機、E-mail將詢價單送發給供應商,不但翔實而且快速。

“在詢價過程中,為使供應商不致發生報價上的錯誤,通常采購人員應檢附輔助性的文件,例如工程發包的規範書、物料分期運送的數量明細表;有時候對於形狀特殊,且無標準規格的零件或物品,可提供樣品給供應商參考。”

39節 議價供應商不宜太多

“要點提示”若采購時效緊迫,為鼓勵供應商在第一次就提郵最低報價,故議價供應商不宜太多。

所謂“貨比三家不吃虧”,因此,許多企業的采購,往往要求三家以上的供應商報價,以達到競爭的目的。不過,對所有參與報價的供應商,是否逐一邀請前來議價,還是選擇性地邀請少數幾家呢?通常來說,優秀的采購員會通過以下情況決定:

報價供應商的家數

如果報價的供應商相當踴躍,數目達到數十家以上,若要采購人員一一與他們個別議價,恐怕采購人員的工作量將大幅增加,且會耽誤訂購時間。若僅有少數幾家報價,比如三家以下,則為多了解報價的內容,並造成競爭的氣氛,則可進行逐一議價。

采購人員的工作狀況

若采購人員的工作相當忙碌,必須速戰速決,自然隻能選擇少數廠商前來議價,以免影響其他工作的進度。反之,若采購人員有閑暇時間,為了收集更多、更準確的信息資料,則可多邀請幾家前來議價,但也不能超過十家以上。

采購物品的緊急程度

若是所購物品的時限相當緊迫,采購人員就會迅速從眾多報價供應商中理出頭緒,趕緊選擇少數適當的供應商來議價訂購,以免延誤貨品需用的時間。反之,若采購不緊急,則可邀請較多的供應商來議價,然後精挑細選。

報價的管理態度

為了使供應商都能誠實報價,因此,對於報價偏高者,應予淘汰,讓他們沒有參與議價的機會;否則,供應商是不會在第一時間就提出最低的報價,徒增采購人員議價的困擾。

40節 議價應先選報價較高供應商

“要點提示”為求借獵打獵,麵對眾多報價供應商,采購從員則應理清思緒,從報價較高的供應商開始議價。

通常詢價之後,可能有3~7個供應商報價,經過報價分析與審查,然後按報價高低次序排列(比價)。議價究竟先從報價最高者著手,還是從最低者開始?

原因分析

一般采購人員的工作均相當忙碌,若逐一與報價供應商議價,恐怕時不我予,且議價的供應商愈多,將來決定時困擾就愈多。若僅從報價最低的供應商開始議價,則此供應商降價的意願與幅度可能不高,故為“借獵打獵”,采購人員應和報價較高的供應商開始進行議價。

實施技巧

若時間有限,先找比價結果排行第三低者來議價,探知其降低的限度後,再找第二者來議價。經過這兩次議價後,“底價”可能就浮現出來。若此底價比報價最低者還低,表示第三、第二低者承做的意願相當高,則可再找當初報價最低者來議價,以前述第三、第二低者降價後的底價,要求最低者降至底價以下來承做,達到“借獵打獵”的目的。

“若當初報價最低者不願降價,則可交予第二或第三低者按議價後的最低價格成交。若最低價者剛好降至第二或第三低者的最低價格,則將訂單以交給原來報價最低者為原則。”

不過,從報價較高者著手議價,來達到壓迫報價較高者降低價格的目的,此種“借獵打獵”的技巧在達到合理的價格水準時,應見好就收,免得造成報價供應商之間的惡性競爭,以致延誤了采購的時效。