12.1.2 企業微觀環境的變化
1.企業管理對象的變化
進入21世紀，我們正在逐漸步入知識經濟時代，高新技術層出不窮，例如，生物技術、空間技術、海洋工程技術、信息技術、新能源技術、新材料技術、激光技術、微電子技術等，這使社會經濟技術基礎從勞動密集型、資本密集型轉向知識、智能密集型。任何一個國家或企業的發展，離不開現代技術知識經濟基礎，必須跟上時代步伐，發展知識經濟。而知識經濟時代不同於工業經濟時代的一個變化是，知識員工成為主體管理對象。
據有關統計與預測：20世紀初體力員工與知識員工的比例關係為9：1；20世紀中葉為6：4；20世紀末為3：7；到2010年體力員工與知識員工比例關係將成為2：8.如果說已經過去的20世紀是以體力勞動者為主要對象的人力資源管理時代的話，那麼21世紀則是一個以知識員工為主體對象的人力資源管理時代。按照管理學大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運用符號及概念，利用知識或信息進行工作的人。知識員工的受教育程度、需求結構、工作期望、價值觀念、行為能力等都不同於主要依靠“肌肉”進行勞動的體力員工。因此，管理對象的變化使得人力資源管理的重心成為知識員工，而非體力勞動者和辦事人員。這些知識員工不願意受到嚴密的監督，更傾向於一種寬鬆、自由的工作環境。同時，他們的流動性大，並且力圖通過將其才智出售給出價最高的企業，實現個人收入和地位的最大化。所有這些必然逐漸導致人力資源管理理念和管理職能的變革。
2.企業管理技術條件的變化
隨著第三次科技革命浪潮的出現，世界進入了現代科學技術信息時代，人類將進入一個新的飛躍發展時期，由工業社會邁向信息社會、智能社會。在信息時代，管理的技術條件有了根本性變化，“網上招聘”、“網上培訓”、“網上學習”、“網上考評”、“網上溝通”等使人力資源管理更加方便。具體來說，以往所進行的文書事務性工作將為快速的信息處理工具所代替，例如，企業人員的招聘和甄選錄用工作將會因為因特網的流行而變得方便快捷；自動績效評估係統的出現大大降低了業績考核的複雜性與人力資本的浪費；電子績效支持係統的運用將使得新員工培訓的效率大為提高。
3.員工工作方式的轉變
自20世紀90年代中期以來，互聯網在全球範圍內迅速發展，在人力資源管理領域，互聯網及其信息技術正在引發工作方式的曆史性變革。工作方式曆史性變革的突出表現是遠程辦公，遠程辦公是指辦公人員通過電子通訊手段在傳統集中化工作場所之外的任何地點進行分散化辦公，其典型的工作空間特征是小型辦公室和家庭辦公室，同時也包括公務旅行中的客房辦公室和車廂辦公室。另外，在工作時間特征上包括每周在家工作一天或兩天的“偶然在家工作”。這些都對人力資源的考核、培訓、激勵提出了全新的挑戰。
4.企業組織結構的變化
人力資源的發展和變革離不開組織變革的大背景。從管理理論和實踐的發展中可以看出，從家長製到直線製，再到職能製、事業部製、矩陣製的發展過程貫穿著從集權到分權的轉變、從縱向到扁平的轉變，與此相適應，人力資源管理也經曆了一個以工作為中心到以人為中心再到以人和工作為中心的相互選擇階段。近年來，組織扁平化成為趨勢，在這種扁平式組織結構中，應當授權員工組成工作小組，鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性。因此，企業人力資源管理的發展必須適應企業組織結構扁平化，以及員工自我發展與參與管理的變化。
5.企業活動內容的變化
學習、培訓活動將成為企業除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分。學習和培訓對員工來說不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成，即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式。員工工作的目的已經不再是為了生存需要，而是將組織作為生活的場所。因此，通過提高員工工作生活質量留住員工，讓員工更好地為企業服務將成為企業人力資源管理的重要目標。
閱讀材料12-1
國外人力資源管理方法六種
國外經濟學家認為，西方工業化是“三分靠技術，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。
1.“抽屜式”管理
在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，並且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類製度。據調查統計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50%，在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裏，都有一個明確的職務工作規範。在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關係；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限範圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，製定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核製度與獎懲製度相結合。
2.“危機式”管理
在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在員工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量，成本上升，導致產生失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。