第30章 輕視員工的“智慧”與“力量”就會吃大虧(3 / 3)

1、根據店麵經營情況定崗定編

根據店麵經營情況定崗定編,可以避免盲目錄用員工,造成人力資源的浪費及機構臃腫的現象發生。一個門店需要多少崗位,要根據店麵麵積大小、經營種類多少、經營貨物的性質、門店的檔次等合理安排崗位編製。

據有關調查表明:對於零售店來說,一個120~400平方米門店,每100平方米配一個員工;400~2500平方米門店每36平方米配備一個員工;2500平方米以上的門店,每28平方米配備一個員工。

2、根據銷售指標來確定崗位

經營者也可根據自己確定的店鋪銷售指標來估算需要的店員數目。計算公式如下:

總店員數=總目標銷售額÷每人目標銷售額

總店員數=總目標利潤額÷每人目標利潤額

而每人目標銷售額和每人目標利潤額的製定,需要根據以往店員的平均銷售額,再增加相應的比例而確定。例如,某音像店去年一年平均每人月銷售額為1萬元,今年總公司計劃增加銷售額20%,可以算出今年該音像店的每人月目標銷售額為1.2萬元。

3、根據工作量來設置崗位

作為經營者,必須熟知並確定各部門內必要的工作,並把這些必要的工作分配到各個部門的員工,然後記錄擔任者一個月工作所需要的總時間,從而計算出此業務需要多少人。例如,某門店,一天的客流量為1000人,購買商品的客戶為30%,1名收銀員1天可以接待100名顧客,那麼該門店需要設置3個收銀員崗位。

201.大膽起用比自己優秀的人

古語說:“千裏馬常有而伯樂不常有。”優秀的管理者都應是伯樂,伯樂的責任在甄別、延攬“比自己更優秀的人才”。優秀的管理者總是善用比自己更優秀的人。美國著名實業家、“鋼鐵之父”卡耐基曾說:“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去,但隻要保留我的技術人員和組織人員,四年之後,我將仍然是‘鋼鐵大王’”。盡管卡耐基是個對冶金技術一竅不通的門外漢,但其能如此自信,就是因為他能有效地發揮人才的價值。

廣告大師奧格威在辦公室裏顯要位置掛著這樣一句話:“假如我們所使用的都是比我們小的人,我們將成為侏儒的公司;但若我們所使用的都是比我們大的人,我們將成為巨人的公司。”要想善於起用自己更優秀的人,需要管理者克服嫉賢妒能的思想,提高識才、辨才的能力和水平,像伯樂那樣,一眼就能認出千裏馬。

約翰亞當斯是美國曆史上第二任總統,為美國的獨立立下過汗馬功勞。亞當斯在接替華盛頓就任總統時,正值美國與法國關係處於極為緊張之際,戰爭都有可能一觸即發。亞當斯明白:要想打勝仗,就必須要有得力的統帥指揮。

這時,有很多人勸亞當斯親自統帥軍隊,但他認為自己並不具備特別的軍事指揮才能,他認為華盛頓才是唯一能喚起美國軍魂、團結美國人民的統帥。於是,決心請華盛頓出山。

亞當斯的這一想法受到了親信們的一致反對,很多人認為華盛頓的複出會對亞當斯的地位和威望將會造成嚴重的威脅。但亞當斯認為國家的利益高於一切,戰爭之際,千軍易得,一帥難求。

於是,亞當斯當即親筆寫了一封信給華盛頓懇請他出山。華盛頓收到信後很受感動,表示答應請求,願意重披戰袍,重返戰場。雖然在華盛頓準備率軍出征的前夕,亞當斯通過外交途徑解決了這場危機,但這件事在美國被傳為佳話。

後來,有位記者采訪亞當斯時問:“你為什麼敢於起用比自己更優秀的人?”亞當斯深有體會地說:“必須承認人有所長,也有所短;有所能,也有所不能。認為自己樣樣都行,恰恰是自己的不自量力。真正出色的領導者,絕不會事必躬親,而是知人善任,特別是敢於起用比自己更優秀的人才。”

人們常“沒有無能的兵,隻有平庸的將”,優秀的管理者總能從身邊發掘人才並充分發揮他們的潛能,而拙劣的管理者總是抱怨和慨歎無人可用;優秀的管理者帶領身邊優秀的人才不斷走向成功,而拙劣的管理者卻在慨歎中逐漸走向沒落。

一個管理者若敢於把強者作為自己任用的對象,顯然也有學習強者的潛意識,而在任用的過程中勢必受到強者很多潛移默化和知識、智慧的熏陶。這個用人的奧妙不僅在於可以取人之長,補己之短,也可能通過別人的強大來激勵和鞭撻自己,讓自己在壓力的作用下不斷向上發展。

出身寒門的李嘉誠通過半個世紀不懈的努力和奮鬥,從一個普通人成為商界名人並取得了令人矚目的成就。有人問起他成功的秘訣,李嘉誠總是坦然告知,良好的處世哲學和用人之道是他成功的前提。

一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和專業人才,而白手起家的李嘉誠,在其長江實業集團發展到一定規模時,當時的企業所麵臨的人才困境較為嚴重。他敏銳地意識到,企業要發展,人才是關鍵。於是,李嘉誠克服重重阻力,勸退了一批創業之初,幫助他一起打江山的“難兄難弟”,果斷起用了一批年輕有為的專業人員,為集團的發展注入了新鮮血液。

精於用人之道的李嘉誠深知,不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人,而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長,恰當合理運用不同才能的人。因此,他的智囊團裏既有朝氣蓬勃、精明強幹的年輕人,又有一批老謀深算的“謀士”。

在李嘉誠新組建的高層領導班子裏,既具有傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家,也有經營房地產的“老手”,既有生氣勃勃、年輕有為的香港人,也有作風嚴謹善於謀斷的西方人。

李嘉誠起用的那些洋專家,在集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入長江集團,使之在經濟的、科學的、高效益的條件下運作;而對外,李嘉誠不但把西方人作為收購的主要對象,而且讓西方人作為進軍西方市場的主導。

與此同時,他製定了若幹用人措施,諸如開辦夜校培訓在職工人,選送有培養前途的年輕人出國深造,而他自己也專門請了家庭教師學習知識、自學英語。

在總結用人心得時,李嘉誠曾形象地說:“大部分人都有長處和短處,需各盡所能、各得所需、以量材而用為原則。這就像一部機器,假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動,雖然半匹馬力與五百匹相比小得多,但也能發揮其部分作用。”

李嘉誠這一番話極為透徹地點出了用人之道的關鍵所在。可以這麼說,李嘉誠今日能取得如此巨大的成就,是和他大膽起用優秀人才的智慧分不開的。但有些管理者麵對“比自己強的人”往往很猶豫,不知所措。

他們既怕用那些無能的人做事沒前途、成不了大氣候,又擔心用強者哪一天奪去自己的飯碗。其實就算你不用強者,未必就會沒有飯碗風險,隻要你懂得感情藝術和真情,人都是懂得回報的感情動物。那麼,何不索性放棄一些小我的思想,換個思路用人呢。大膽把一切超出自己的人引進公司來謀職,因才定崗,委以重任,讓他們盡情地在你公司各個崗位上去發揮。

一個好的公司固然是因為它有好的產品,有好的硬件設施,有雄厚的財力作為支撐,但最重要的還是要有優秀的人才。光有財、物,並不能帶來任何新的變化,隻有具有大批的優秀人才才是最重要、最根本的。因此,管理者在用人方麵,必須解放思想,更新觀念,不拘一格起用人才,大膽啟用比自己更為優秀的人才。