中美史克公司在接到通知後，立即成立專門負責應對危機事件的管理小組，分頭負責處理各個環節的問題。同時為了爭取較好的輿論環境，避免不必要的麻煩，20日，中美史克公司在中國北京召開了新聞媒介懇談會，表示“無論怎樣，維護廣大消費者的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，公司將在國家藥品監督部門得出關於PPA的研究論證結果後為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法。”
這些應對危機的措施的有效實行，取得了不凡的效果，中美史克公司並沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。隨著時間的流逝，由PPA導致的緊張態勢已逐漸消退。
如果一個企業不能積極應變，為阻止危機或抓住機遇提出卓有成效的策略，那麼這個企業將難以在市場上立足。隻有在關鍵時刻敢於行動和善於行動，才是一個成熟的管理者及成熟企業的風範。
不懼危機，險中獲勝
在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須由一位具有智謀和膽識的企業家來管理。
鞍山鋼鐵公司（以下簡稱“鞍鋼”）總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他管理人員一起，駕馭著具有幾十年曆史的“鋼鐵聯合艦隊”，駛向一個又一個豐收的港灣。
1986年1月，李華忠受命從上海寶山鋼鐵公司回到離別4年的鞍鋼任總經理。此時的鞍鋼是怎樣一種情形呢？煉鐵與煉鋼生產嚴重脫節；關係鞍鋼命運的技術改造“規劃了10年，爭論了10年”，難以做出決策。麵對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識做出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，並確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。
但是任何一項新的決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的纏繞。在他做出上述決策之後，為了調動各方麵的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司發動一個以“55018”（綜合焦比降到550千克以下，高爐利用係數達1.8以上）為代號的奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第三天，一起罕見的高爐事故從天而降。由於操作者的失職，11號高爐5小時未加焦炭，隻加礦石，結果是幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。
麵對鞍鋼這一重大的事故，李華忠急中生智，很快想出兩種解決問題的方案：一是扒爐子，把礦石、鐵水拿出來；二是采用繼續送風加溫。並對兩種方案迅速加以比較，得出前者時間長、損失慘重；後者時間短、風險大的結論。經過短時間冷靜的考慮，李華忠毅然果斷地作出三條既冒險又留有後路的科學決策：一是先處理事故，後追究責任者，立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究並提出扒爐子方案。
9天之後，李華忠終於在險中獲勝。
俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病一樣，先得“看、聞、聽、問”查出危機的症結所在。危機並不是一個單發性的因素，有其起因、積累和爆發過程。隻有了解了危機的本質，才能對症下藥，化解危機。
對於危機要冷靜處理，研究出多個解決方案，然後在若幹個解決方案中尋求一個風險和收益比較適中的方案，果斷實施。
巧妙化解突發事件
突發事件是難以預料的，但嚴重時往往關係到組織的安危，它要求管理者必須及時控製事態發展以避免陷入危機。
百事可樂是飲料市場上的大腕，曾幾度與可口可樂爭搶霸主地位。但在激烈的競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場上買了兩罐百事可樂給孩子。回家後，喝完一罐，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事。可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品。一時間，百事可樂難得有人問津。
百事可樂公司一得到“針頭事件”的消息，立即采取了措施，一方麵，通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把好了質量關，並給予威廉斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。百事可樂公司還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方麵，百事可樂公司在百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，並贏得了這位女士的讚揚。
百事可樂中居然會有針頭，這是百事可樂公司從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽、市場占有率和競爭力。
百事可樂公司獲取“針頭事件”信息後，及時、果斷地推出上述一係列措施，顯示了極強的創新精神，靈活機動地把決策權最大限度地放到事件現場。根據現場情況變化，進行臨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒使銷售量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。可以說百事可樂公司的管理者具有高超的管理藝術，成功化解突發事件，變害為利。