第二個最普遍的回答很詼諧，然而饒有意味：“因為我要上廁所。”這個答案是否能讓你更了解自己的同事？你問：“為什麼你今天早上到辦公室來？”同事：“嗯，我6 ： 30起床上廁所，然後想反正也起來了，索性來辦公室瞧瞧。”看起來，很多人的驅動力來自壓力，而不是真正的自律。
我們沒有想到，我們固然是踩著時間的尾巴準時上下班的，可是，我們的工作很可能是死氣沉沉的、被動的。像這樣，怎麼可能在工作上有更大的貢獻和突破。我們所說的遵守紀律，不僅僅是在行動上不違反企業的規章製度，光做到這一點遠遠不夠，而是一種發自內心的對紀律的重視。
員工對紀律的遵守應該是自覺的、發自內心的，而不應該是來自外界的約束力。
對於自我約束的問題，詼諧作家傑克森·布朗曾經有過一個有趣的比喻：“缺少自我約束的才華，就好像穿上溜冰鞋的八爪魚。眼看動作不斷可是卻搞不清楚到底是往前、往後，還是原地打轉。”如果你知道自己有幾分才華，而且工作量實在不少，卻又看不見太多成果，那麼你很可能缺少自我約束的能力。
有一位電器公司的銷售主管，他一直保持著將文檔做得很工整的習慣，無論當時他有多忙甚至在周末也不例外。這個習慣讓他受益匪淺，他很清楚所要完成工作的時間和所要采取的方式。在他的個人電腦裏，他會跟蹤每一件事，從而確保不僅按時完成自己的任務和落實各項細節，而且兼顧顧客和同事。如果他們沒有承諾及時和他聯係，他就會給他們發電子郵件。事實上，有一天，一個人告訴這位主管：“我還不如主動跟你聯係，因為我知道你如果聽不到我的消息，一定會在我的語音信箱裏留言的。”
這位銷售主管如此辛苦地跟蹤每一件事，以確保工作質量，倒不如把這些時間用來培養員工的自我約束意識，把外在的約束力轉化成內在的自我約束。源於自我的力量才是長久的和可靠的，才能永遠保持它的戰鬥力。
全球“IT代工之王”郭台銘曾說：“走出實驗室，沒有高科技，隻有執行的紀律。”意思是說，除了那些基礎實驗室的研發人員，其他像做主板和筆記本電腦的研發人員也要靠嚴格的紀律來管理。正是要求員工必須執行這些紀律，郭台銘才能把企業越做越大，創造出更多的價值。
如果你具有強烈的紀律意識，在不允許妥協的地方絕不妥協，在不需要借口時絕不找任何借口，如質量問題、對工作的態度等，你會猛然發現，工作因此會有一個嶄新的局麵。
對企業和員工而言，遵守紀律、敬業、服從、協作等精神永遠都比任何東西重要。這些品質不是員工與生俱來的，沒有哪個員工從一開始就是嚴格遵守紀律的，也不會有誰是天生不找任何借口的好員工。
紀律至上，令行禁止
要管理，人們就需要依據一些原則，也就是說，需要依據一些被接受、被論證過的道理。紀律代表了某個組織管理製度的總和。
紀律是組織成功的保障。說話不靈，做事就無效。紀律的製定是組織中全體成員行為一致的前提和基礎。所以，要想讓組織有統一的行為，組織的領導者需要先做的工作就是“建章立製”，確定遊戲規則。
每個企業都不可避免地會有一些棘手的問題，如員工抗命、聯合起來對抗總裁或要挾領導、不願與某同事協調合作、醉心於工作外的事項、紛紛請調或離職等。這些問題都是和人有關的，往往發生一兩件，就使人感到頭痛和焦慮。因此，在企業的經營管理過程中一定要有嚴明的紀律。
20世紀70年代，日本伊藤洋貨行的董事長伊藤突然解雇了業績赫赫的岸信一雄。這在日本商界引起了一次震動，就連輿論界都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一雄給解雇了，認為伊藤榨光了一雄的才能，一雄已沒有利用價值。在輿論的攻擊下，伊藤卻理直氣壯地反駁道：“紀律和秩序是我的企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此降低戰鬥力也在所不惜。”