第一階段，內涵成本控製階段。這是初步成本控製階段，主要是打好基礎。第二階段，外延成本控製階段。這一階段是完善發展階段，主要是係統控製。這一階段的控製措施由經濟管理型轉向技術管理型，發生了質的飛躍。這是因為隨著企業外部原材料價格的大幅度上漲、企業增支減利因素不斷增加，單純靠內涵控製已不能適應經濟形勢發展的需要。
因此，企業必須由以內涵控製為主轉向以外延控製為主，並逐步形成外延控製體係，從而極大地提高企業的應變能力、消化能力和發展能力，逐步使成本實現最小化。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，降低產品成本、實行低成本戰略成為企業獲得競爭優勢、提高經濟效益的重要途徑之一。盡量降低成本應該成為企業始終追求的目標。
喬丹為什麼不自己修剪草坪
去過廟裏的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉相迎，在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好管理賬務，所以依然入不敷出。韋陀管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私、錙銖必較，讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作下，廟裏呈現出一派欣欣向榮的景象。
佛祖派工說明了一個問題：如何把最合適的人放到最合適的崗位上去，各盡所能。從經濟學角度來看，就是運用比較優勢，讓每個人隻做自己最專業的工作，其他不擅長的事情就交給別人完成。
而這個問題也是一個曾經長期困擾中國企業的難題。
法國著名企業家皮爾·卡丹曾經說：“用人上一加一不等於二，搞不好等於零。”用人中組合失當，就會失去整體優勢；安排得宜，才成最佳配置。在這方麵，李嘉誠與柳傳誌以其洞察世事的眼光，成功地運用比較優勢策略，不僅解決了難題，還將企業的發展推向一個新的高度。
李嘉誠讓性格沉穩、作風踏實的長子李澤矩成為長江實業集團新掌門人，讓崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOMCOM事業。
2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”、“神州數碼”分拆進入資本市場，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營係統集成、代理產品分銷、網絡產品製造。
至此，聯想接班人問題以完美的方式塵埃落定，“雙少帥”一個握有聯想現在，一個開往聯想未來。
但是在實行各盡所能的過程中，還有一個如何搭配，使人才相得益彰而不是相互妨礙的問題。這就需要管理者對人才有深刻的洞察力，最好使他們彼此所負責的事務具有互補性。
運用比較優勢，讓人各盡所能，在社會的各個角落都能顯現。
曾有人提了一個類似笑話的問題：為什麼喬丹不自己修剪草坪？
邁克爾·喬丹是一名優秀的運動員，是NBA中最優秀的籃球運動員之一。喬丹會親自修剪自家的草坪嗎？這裏排除他某天心血來潮想要體驗一下勞動的樂趣之類的意外情況。
我們假設喬丹能用3小時修剪完草坪。與他相比，住在隔壁的小夥子傑尼弗能用4小時修剪完喬丹家的草坪。這樣看來，喬丹在修剪草坪上有絕對優勢，因為他可以用更少的時間幹完這些活。那麼，喬丹就應該自己修剪草坪嗎？我們接著看。