為了我們的未來，不做講故事的人日航重建的速度大大超越了周圍人的預想，被大肆吹捧為"日航的奇跡"。
但這卻並不是什麼奇跡。
誠然，不能否認其中很大一部分原因是超過500億日元的債權放棄、企業再生支援機構3500億日元的出資（通過上市售賣股票該機構已經將資金回收完畢）等等外界的援助，但是如果破產的事實以及多達集團員工人數三分之一的裁員造成士氣低迷的話，乘客就會拋棄日航，重建應該也不會發生了。
稻盛在日航員工的心中點上了一把"火"。正因為有了那把火，正因為一直以來積累著"踏實的努力"，員工們才迎來了日航的今天。
在本書的最後，讓我們有請植木社長以及員工們談一談日航的現在與未來。
感受改革的旋渦是最開心的事?多虧我們能夠采用"預包裝"式的複興方式，才沒有停止過一次航班，一直持續發展事業，因此，在無法直接感受到破產的部門中也有人覺得好像什麼都沒有改變。
稻盛來到日航以後馬上感受到了這一點。
"你們錯了。公司現在倒閉了啊。讓它倒閉的是誰？一直向別人推卸責任的話，這個公司就無法重新站起來。全部都是自己的責任！首先希望大家都能記住這一點。"那就是改革的開端吧。
在大家認識到那一點以後，日航哲學進入了公司。那時，大家都渴望著那樣的東西，都有著想抱住救命稻草的心情。也許因此日航哲學才自然而然地滲透在了大家心裏吧。
稻盛先生也一直這樣說，這也是我作為社長最大的目標。我想要改變迄今為止組織給人的感覺。
不是從前那個中央集權的組織，我想將其變為各個崗位各個現場自主思考並帶著責任感行動的工作場所。
最近我自己感覺到的日航最大的變化就是其中開始出現很多這樣的萌芽。用日航哲學的話來說就是：在去地方的分店以及視察各種各樣的工作崗位時，感受這一點是我現在最大的樂趣。
不斷地講述"破產後發生了什麼"日航SKY羽田事務所的長穀川於2000年、資深乘務員前田於2002年進入公司。他們這一代處於熟知80年代後半泡沫經濟時期繁榮的日航的年長一代與隻知道衰落的日航的年輕一代之間。
今後，沒有破產經曆的人將會增多，所以破產以及隨之而來的一係列事件必須由我們向那些員工講述。另一方麵，這一兩年進入公司的人員隻知道艱苦的時代這件事也很令我非常擔憂。
知道日航倒閉之事還進入公司的人也有很多。一想到這些員工們一直以來也在拚命地努力，我就想把日航的好處與強處也展現給他們。
我們要與年輕一代一起向將要到來的一代代人不斷、反複地傳達：發生了這樣的事情，通過這樣的努力，如今變成了這樣。我覺得我們就是這樣的一代。
稻盛離開後的日航
稻盛自2010年2月就任日航董事長以來，逢事必說"三年以後就離開日航"，正如他所說，雖然他作為名譽董事長留下了，卻在2013年3月辭去了董事一職。稻盛離去之後的日航，也許才是公司存續的關鍵，在日航哲學教育中擔任促進者的中村說，現場也有很多員工意識到了這件事。
員工之間也互相說，稻盛先生離任以後才是真正意義上的關鍵時刻呢。