2）高速增長階段薪酬水平策略選擇
企業進入高速增長階段後，便意味著企業已經有了相當的利潤和經濟效益，這時，企業應選擇薪酬水平領先策略，支付高於標杆企業的薪酬，以吸引所需的大量高素質人才。在實際操作中，基本薪酬由於其所具有的剛性，應與標杆企業薪酬水平持平，獎金因靈活性較大，企業可以采用更高的獎金，並為員工提供較優厚的福利，從而使企業的綜合薪酬水平高於市場競爭對手。
3）成熟平穩階段薪酬水平策略選擇
處於成熟平穩階段的企業，可以選擇薪酬水平跟隨策略，與市場競爭對手薪酬水平相當，以保證員工享受與標杆企業員工同等的待遇。當確定了薪酬水平跟隨策略後，在進行次年組合管理時，基本薪酬可以采用與市場持平水平，而獎金績效激勵薪酬可以調整到適當偏低或與市場競爭對手薪酬水平持平狀態，保持較高的員工福利薪酬水平，以增加員工對企業的認同感和歸屬感。
4）衰退階段薪酬水平策略選擇
進入衰退階段是企業無法逃脫的一個噩夢，處於這個階段時，企業產品滯銷、利潤下降，這時企業宜選擇薪酬水平滯後策略，獎金仍沿用成熟平穩階段的薪酬水平，以降低企業的薪酬成本支出。
5）再造階段薪酬水平策略選擇
企業的再造等同於企業的第二次創業，與初次創業不同的是，企業由於已經有了第一次創業後的各種積累，在再造階段便已經有了相當的規模和實力，在這個階段，企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領先策略。在恢複員工基本薪酬和福利與市場水平持平的情況下，增加獎金額度，激發老員工的積極性和創造性，同時從企業外部吸引企業再造階段所需人才，以實現企業新的戰略目標，保證企業的可持續發展。
4企業與員工的薪酬博弈
薪酬水平的確定是勞資雙方談判的過程，在每一輪的薪酬博弈中，薪酬水平與勞資雙方的談判能力緊密相關，如果員工有較高的談判能力，便可能實現較高的薪酬收入。
三、個人內在因素
1員工個人的工作表現
員工個人的工作表現一般與績效獎金相關，員工工作表現好則可能獲得較高的績效獎金，最常見的績效獎金形式是年度獎金，它可能與公司的經營業績、下屬各經營單位的業績、管理者的個人業績或者三者的有機結合相關聯。
2員工的工作年限
一些企業的薪酬水平與員工的工作年限有一定的關聯，工作年限對薪酬水平有正麵影響力，企業之所以製定工齡工資，是為了達到穩定員工隊伍、降低流動成本的目的。
3崗位的責任的大小
當一個崗位需要承擔較大的責任時，對員工的心理乃至生理都會產生一定的壓力，為了補償這種壓力對員工造成的心理和生理損傷，企業便會傾向製定較高的薪酬水平。通常來說，崗位越位於組織結構的上端，承受的責任越大，任職者的薪酬也越高。
如何開展薪酬調查
企業為了實現薪酬的外部競爭性，最重要的參考依據便是市場薪酬調查數據，因此進行薪酬調查是確保企業薪酬具有外部競爭性的必要工作。所謂的薪酬調查，就是企業通過收集市場的薪酬信息來判斷其他企業的薪酬狀況這樣一個係統過程。那麼，具體來說，企業通過薪酬調查可以實現哪些工作呢？
1調整薪酬水平
一般而言，企業的薪酬水平並不是始終保持不變的，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，調整的依據有：生活成本的變動、員工的績效、企業的經營狀況和支付能力、競爭對手的薪酬變動等。由此可見，企業薪酬水平的調整取決於內、外兩種環境，而為了適應外部環境，企業則需要通過薪酬調查來及時捕捉競爭對手的薪酬信息，從而有針對性地製定自身的薪酬調整政策，以免企業的優秀人才流失到競爭對手那裏。
2調整薪酬結構
在涉及薪酬結構的時候，企業曾經都比較重視內部職位評價，主要通過內部職位評價來確定不同職位間的薪酬差距，薪酬調查的主要作用在於為確定企業的總體薪酬水平提供參考依據，它對企業內部不同職位之間的薪酬差距並不太大影響。而現如今，薪酬調查也逐漸成為企業評價自身所做的職位評價的有效性的方法，假如企業根據職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，但是市場調查的結果顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，企業便會重新檢查職位評價過程，乃至單獨設立一個新的薪酬等級。
3側麵獲知競爭對手的勞動力成本
企業為了在市場競爭中獲勝，便要知己知彼，時刻關注競爭對手的一些對競爭有影響的重要情報，其中的一項便是競爭對手的勞動力成本，因為勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個重要來源。所以，一些企業就會非常注意利用薪酬調查數據來對競爭對手的定價以及製造實踐進行財務分析，以便獲得一些有利的情報。
4了解行業內薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢