技能薪酬體係設計遵循如下的步驟：工作任務分析→技能等級的界定與定價→員工技能分析→技能薪酬體係的確立。技能等級定價是技能薪酬體係設計工作中非常重要的一環。技能等級定價需要遵循的一個重要原則是：組織必須確保隻有任職者完全具備職位所要求的各項技能後，才能獲得與該職位相應的市場薪酬水平。
技能薪酬體係目前應用十分廣泛，特別是與業績獎金、職務津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體係形式結合後，更能充分發揮出一個健全的薪酬體係的全部動力功能。《財富》雜誌上所公布的500強企業，有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能薪酬製度，並且在實行該方案的公司中，有60%的組織認為技能薪酬製度在提升組織績效方麵是成功的。
技能薪酬體係的優缺點：
優點：
（1）促進了員工技能的提高和人員內部的流動，增強了企業的靈活性。
（2）有助於員工個人目標與公司戰略目標的統一，員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報酬，另一方麵，也為組織的發展、創新等提供了良好的條件。
（3）加強了員工間的合作，促進了參與性管理風格的形成。
（4）滿足了員工的多種需要——技能薪酬製度為員工認知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機會。
缺點：
（1）增加了組織的薪酬成本——技能薪酬主要取決於員工的技能水平，這就要求組織在員工培訓上進行大量的投資。
（2）技能薪酬體係的設計和管理比較複雜——技能薪酬體係的設計和管理要比職位薪酬體係更複雜，它要求企業有一個更為複雜的管理結構，至少需要對每一位員工在技能的不同層次級上所取得的進步加以記錄。
（3）存在降低組織效率的潛在可能性——技能薪酬體係具有強烈的導向性，一方麵，員工為了獲取高報酬而致力於學習新技能時，很可能會忽視了目前的本職工作；另一方麵，如果組織不能為員工提供使用其新技能的機會，那麼組織就無法從新技能的獲取中獲得收益。
（4）可能會限製員工和組織的發展——對於已經達到組織中最高技術等級的員工，技術薪酬製度的激勵作用有限，員工和組織的發展將可能會受到限製。
三、能力薪酬體係
在人力資源開發和管理中，“能力”的概念指向一種勝任力，而不是一般意義上的能力，所謂的“勝任力”，是指員工所具備的能夠達到某種特定績效，或者是表現出某種有利於績效達成的行為能力。素質冰山模型是與勝任力有關的一個理論，美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出了一個著名的素質冰山模型，如圖51所示，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現形式劃分為表麵的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識和基本技能，是人外在的表現，比較容易了解和測量，能夠通過培訓的方式加以改變和提高；“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。知識和技能位於海麵上的可見冰山部分，稱為“基準性勝任力特征”，這隻是對勝任者基礎素質的要求，它不能把表現優異者與表現平平者區別開來；水下部分可通稱為“鑒別性勝任力特征”，是區分表現優異者和表現平平者的關鍵因素。一般而言，勝任力是針對公司的管理層、研發和技術人員等白領階層的。
圖51冰山模型
能力薪酬體係的操作步驟為：能力分析→能力分級→能力評估→能力薪酬體係的確立。其中，能力評估是能力薪酬體係設計的關鍵一環。能力評估是一個動態的過程：一是能力的分級標準本身就是動態的——企業應當根據戰略和經營發展需要，定期對其進行審視和調整；二是員工能力成長本身也是動態的，因而企業應建立一個與之相匹配的正常的能力等級升降機製。
能力薪酬體係的優點與缺點：
優點：
（1）員工可獲得更多的發展機遇，有助於組織獲得一支靈活性較強的勞動力隊伍。
（2）員工不會被特定的工作所束縛，提高了組織內部員工的流動性。
（3）一般而言，高能力的員工隊伍隻需要較少的監督，因此可以消減管理層次，支持了扁平型組織結構。
（4）鼓勵員工對自己未來的發展負責，員工對自己的職業生涯有更多的控製力，也增強了員工控製自己薪酬的能力。
（5）支持了學習型組織的建立。
缺點：
（1）能力薪酬體係扭曲了員工發展和改進自身潛能的真正目的，由於員工的能力與報酬緊密相關，他們就會以金錢為標準衡量自身的能力。
（2）通常來說，很難準確地定義和衡量員工的個人能力，以能力作為報酬決策的依據是比較輕率的——以個人能力為基礎提供報酬不如以市場或職位為基礎更穩妥。
（3）實施過程太複雜，要求對員工的能力進行層層分級，並且作出相應評估。