美國休—帕公司作為一家知名企業對員工就非常信任。企業對員工的信任程度很鮮明地體現在他的“實驗室庫房開架政策”上。所謂開架政策就是工程師不僅可以自由出入庫房取用物品，而且鼓勵他們將重要部件帶回家供個人或家庭使用。
這樣做的理由是：不論工程師拿這些重要部件或設備幹什麼，不論是否與他們在企業內所擔任的工作有關，隻要他們在這些重要部件或設備上動腦筋，即使在家裏，隻要他們能學到新東西，就都會加強企業的技術革新實力。據說，有一個星期天，企業經理休利特去巡視工廠，發現那裏的實驗室庫房區上了鎖，於是他立即跑到維修班，拿了一把螺栓切刀，親自動手將掛鎖切下來。星期一，上班的職員讀到了留下的字條：“永遠不要將此門上鎖，謝謝。休利特。”
正是這種百分之百信任的激勵做法，使企業員工獻身於共同的事業，使企業的目標、決策同他們的立場、態度和方法達到了很高程度的一致。
五、冒險精神激勵術
“走得最遠的往往是那些敢作敢為的人。”對一個企業管理者而言，要想把低業績的管理方法改造成為願意冒險的方法，就要創造一種大氣候，提拔、獎勵和支持敢於冒險的人，並且給他們從錯誤中學習的機會。
既慶祝成功，也慶祝失敗。顯然，最高的獎勵和表揚應該給予那些承擔了高風險並取得成功的人。但是，“勝敗乃兵家常事”。如果員工全身心地投入某項工作，最後卻一敗塗地，這種時候他們最需要的是支持和激勵。
奧裏·艾達冷凍食品研究部每當一次新的試驗徹底失敗的時候，都放炮以示慶祝，用這種方式鼓勵人們探索和冒險。在管理者看來，搞研究是一項時刻冒著失敗危險的差事。開始有許多好主意，但經過試驗後常常隻有少數的幾個主意行得通。當第一個研究項目走進了死胡同，他們便當機立斷，放一炮，開始大笑幾聲，接著試驗另一種想法。這樣有助於創造一種積極的氣氛，雇員仍能夠繼續嚐試，繼續探索從而得到提高。失敗是為取得進步所付代價的一部分。一個失敗，並非是一個荒謬的錯誤，而僅僅意味著某人停止空談某事，並已開始付諸行動。無論何時，如果你想使企業或部門取得長足的進步，事先都要做好向後退幾步的思想準備，然後再從自己的失誤中得到啟發，繼續嚐試以求改進。
作為經理人，絕不會讓自己或者其他人在比較小的風險上浪費時間。但當你試圖做大事的時候，你就要冒著大錯的風險。
鼓勵員工聰明的冒險，不鼓勵愚蠢的蠻幹。經理人采用冒險精神激勵術的全部目的在於：創造素質更好的人員以提高生產和服務，而不是創造蠻幹的人。聰明的冒險需要員工具備以下幾個重要的條件：（1）樹立一個目標，沒有明確目的的冒險是蠻幹的重要特征之一。（2）一旦決定去冒險就應全力以赴，確信成功並消除後顧之憂。（3）考慮到可能帶來的最壞結果，並確認在自己的抗受力限度內。（4）權衡一下這次冒險的利弊得失，準備一套備用方案以防遭到毀滅性損失。（5）損失要有一個限度，假如事情不妙，在損失過重前趕緊撤出。正如一位哲人所說：“假如你眼看就要輸掉和老虎的拔河賽，在老虎抓住你手臂之前趕緊鬆開繩子，你可以為自己另找一條繩子。”（6）從所冒的風險中得到放鬆、享受，並從中獲得教益。成功的生涯既需要勇氣，又需要樂趣。對企業而言，員工冒險需要勇氣，而作為企業管理者，采用冒險激勵術更需要勇氣，因為這不僅是一種管理藝術的運用，更意味著一種責任。
六、創新精神激勵術
一家知名企業的職業經理人在一次培訓會議上提出警告：“千萬不要對一個年輕員工說某某事辦不到。老天可能已經等了幾個世紀要這個不知天高地厚的人來做此事。”這就是說，任何企業都必須設法為那些內向的、倔強的、具有創造精神的人創造一種有利的環境。因為這些人是現狀和常規的天敵，他們時刻準備打破陳規陋習，推出更新、更好的工作方法。
顯然，經理人要運用創新精神激勵術進行企業管理，那麼首先要建立一個創新的氛圍，主要有以下幾個方麵的工作：
（1）創造一種輕鬆的、非正式的工作環境。
（2）容忍失敗。創新是極富挑戰意識的遊戲，多數想法不能成為創新，而多數創新又是不成功的，經過多次失敗才通向成功。
（3）鼓勵競爭。企業管理的研究和實際工作經驗都得出了相同的結論：競爭能帶來創新。心理試驗表明：競爭能夠使大腦能量輸出增強50%或更多。企業內部各小組的競爭是鼓勵創新的好做法。例如，美國IBM作為一家知名企業在管理中對同一課題讓若幹小組進行攻關，看哪一組能夠拿出最佳方案。競爭意識及其挑戰使人們情緒高昂，由此可促進新思想的誕生。
（4）對成功的創新要以盈利分成。大多數企業的基礎研究和開發部門的員工都被強迫簽訂了把自己的發明專利權轉讓給企業的協議。每當一項革新產生時，員工得到的隻是名譽獎章，或者幾百元的“小費”，而管理層則從革新中得到大數額的盈利。這必然使員工積極性受挫。而要使員工繼續保持革新的積極性，就要把創新的盈利按一定比率與革新者分成共享。
（5）創新人人有份。經理人可以為每個員工至少確定一項革新目標，並規定完成創新目標的最後期限。要充分利用那些對接觸某項工作存在偏好的員工，因為他們對這項工作的改進通常能拿出最好的主意。創新就像打高爾夫球———善終者勝。
（6）讓員工了解創造性思維的基本知識。出主意的能力可以通過實踐或者利用一些簡單的技巧加以改進和提高，例如，學會對現狀和假設提供質疑。有人問愛因斯坦最喜歡給理工科學生什麼創新方麵的經驗，他回答說：“我將請他們每天花一小時時間推翻別人的觀點，同時想出自己的觀點。這件事做起來很難，但會大有所獲。”
（7）從其他想法中尋找可供效仿的相似點，並把他們用到正在對付的難題上去。例如，電話的開發與研製是仿效人的耳朵；照相機是仿效人的眼睛。
（8）要認識到，所有創新都是舊思想或模式的更新組合。克拉倫斯·伯宰去加拿大，吃了些冰凍後又化開的魚，便由此產生了興辦食品冷凍業的念頭；本傑明·富蘭克林對調換眼鏡片感到厭倦，於是他把兩種鏡片合一製成了雙光眼鏡。
（9）采用不同的參照係數。所謂創造力就是使新鮮的東西看起來熟悉並使熟悉的東西看起來新鮮。伍德遜·威爾遜說得很好：“創造力是人的另一雙眼睛。”馬克·吐溫說：“人僅僅是上帝在一星期工作後感到疲勞時才創造出來的嗎？”這都是新視角的例子。
（10）密切注意員工的預感。一種預感常常產生於儲藏在潛意識裏的事實。問一問自己：“他們是否有可能已經獲得了關於某個問題的信息而他們自己還沒意識到？”果真如此的話，那麼他們的預感已經構成了創新的原材料。因為創造力和靈驗的預感常常並行不悖。
七、發奮激勵術
破釜沉舟，背水一戰，往往含充分激發員工潛力，從而在企業管理中收到意想不到的效果，為此，經理人需做好下麵的工作。
（一）把困難告訴下屬
在企業管理中經理人運用發憤激勵術首先要把本企業或部門所麵臨的困難如實地告訴員工，使他們知道真實的情況和真實的處境，以便凝聚人心，激奮起克服困難的昂揚鬥誌。
把困難告訴員工需注意以下幾點：
（1）實事求是，既不要誇大也不要縮小實際遇到的困難。把困難說過了頭，容易使員工泄氣；把困難說得太少，則難以引起他們的重視，難以使他們全力奮鬥。
（2）全麵。把遇到的各個方麵的困難都一一告訴員工，以示對他們的警醒。
（3）講清麵臨的形勢不僅給本企業或本部門帶來困難，同時也給每個成員自身帶來不利，尤其是講清組織與個人的關係，以使他們把個人利益與企業或部門整體利益聯係起來，進而自覺奮鬥。
（4）要選準時機，太早太晚都不利於激勵員工。
（5）注意方式，一般先決策層，再到管理層及各個成員，也可分情況直接把困難告訴員工。
（二）給員工指出光明
僅僅把困難告訴員工是不夠的，重要的是在告訴困難的同時給他們指出機遇所在，光明所在，以提高克服困難的勇氣。
困難和光明、挑戰和機遇往往是並存的，經理人不能隻見前者不見後者。經理人如果隻告訴困難不指出光明，那麼，激勵員工提高勇氣鼓舞鬥誌也就無從談起。因此，經理人在做思想工作時要特別注意指出困難與光明的聯係，指出克服困難達到光明的具體途徑。
（三）要同舟共濟
發奮激勵能否成功還取決於經理人與員工是否形成了良好的溝通關係。要讓員工感到經理人和他們在同一條船上，處境是共同的，心情是共同的，克服困難的勇氣也是一樣的。如果隻讓員工出力流汗，克服困難，經理人卻以管理者自居袖手旁觀，一味空談，那麼，員工的積極性是絕不可能調動起來的。
八、重視激勵術
重視員工本身就是一種激勵。
被別人重視的願望來自於每個人的心靈深處。威廉·詹姆士說：“人性的第一原則是渴望得到讚賞。”由此可見，人最需要的是自身的存在性與重要性。獲得滿足或充分表達，追求顯貴和受人重視的願望，是員工內心最強有力的動力。
每個員工都渴望引起別人對自己的注意，不管他承認與否。別人的重視，則是對他們這種渴望的滿足，會讓他們擁有發揮不盡的力量。
作為經理人，如果你希望得到員工的全力合作，告訴你一個必然有效的方法：誇獎他、肯定他，不僅僅是一次，而是反反複複，甚至不厭其煩，稱讚他工作幹得漂亮，你需要他，離不開他。
不要對員工的誇獎有任何的吝惜，這不會消耗你的精力和體力。這同樣會給你帶來歡樂，還給你帶回更重要的回報———就是作為企業的一分子的更加努力的工作，自然，你的企業或所在部門也會因此而不斷發展。
“我為你感到自豪”是最有價值和最有力量的話，你可以隨時對你的員工用這句話。當你的一位員工極其出色地完成一件工作，或為節約資金和科學決策提出了一個好的建議，僅僅一聲禮儀性的表示感謝是不夠的。應該到他的工作場所，當著所有員工說這句話。當然你順便可以感謝其他員工對企業工作的辛勤工作，其結果必然是不僅僅這位員工會拚命地去幹工作，其他的成員也像受了某種刺激而不甘落後。
所以經理人應睜大你的眼睛，不能僅僅去發現員工工作的問題爾後大聲喝斥，而應去找那些值得你讚揚的事情，別人的進步，哪怕是很微小的，都值得你讚美。不要害怕用了太多的“謝謝”，事實上，每讚美一個人，你都是在向他表示，你是重視他的。