科斯教授認為，很多企業沒有搞好的根本原因，是企業經營者的積極性沒有很好地發揮。而企業經營者積極性沒有很好發揮的主要原因之一是企業經營者的收入低。
西方的年薪製實行幾十年了，用科斯教授的話來說，效果是非常理想的。
近年來，許多國家都對企業經營者實行年薪製，依據的主要理由是，這是出資者財產所有權與企業法人財產分離的要求；是進一步強化獎勵機製作用和強化約束機製的要求；是保護出資者利益的要求；是造就企業家隊伍的要求。但在試點的過程中也遇到了種種問題。例如，經營者年薪由誰確定？如何建立經營者的選拔、任用、淘汰機製？如何克服分配上的攀比效應？如何解決年薪的能上能下和經營者年薪過高的問題等等。
對此，科斯教授認為，經營者年薪製的根本問題在於，如何評價和監督企業經營者的行為。一般來說，責任範圍越大的人，評價和監督其行為的時間跨度也應該越長：評價一個普通操作工的行為，可以隻考慮一天的時間他做得如何，生產了多少件產品，其中有沒有不合格的產品？評價一個班組長的行為，應該考慮一個月的時間他做得如何，他領導的班組是否完成了全月的計劃，同其他班組相比，屬先進的還是後進的？評價一個車間主管的行為，就應該考慮一年的時間裏他做得如何，他領導的車間一年來的工作成效如何，設備狀況能夠保證第二年生產任務的完成嘛？評價一個經營者、企業家或經理的行為，當然應該有更長的時間跨度，不僅要看全廠一年的經濟效益如何，還要看工廠是否有新產品、新技術的開發，企業產品的市場競爭力狀況如何，技術進步狀況如何，企業投資效益如何，企業發展戰略是否切實可行？
……
很顯然，如果用一年作為評價監督經理的時間跨度，那麼，實際上就是告訴他們：當年的盈利是最重要的。問題是，當年的盈利未必是當年工作的結果，也許這是前一任經營者、企業家或經理作出正確決策的結果。同樣，今年如果發生虧損，也未必是今年工作不力的反映，完全可能是前一任經營者、企業家或經理所作的錯誤投資決策的後果。
在美國的許多公司這種情況被公認是短視的，原因之一就是，個人股東們要求公司當年分紅水平必須要高，否則，他們就拋出股票，讓你經營者難受。而美國公司給經營者的報酬也是同公司當年的盈利狀況緊密聯係的。
日本的公司則不同，以法人持股為主的公司股權結構，使經營者更注重企業的長遠發展，而不是當年的利潤。
在報酬製度上，經營者的收入水平主要取決於他們的年資、地位，而不是依據可以直接表現出來的貢獻--企業利潤。
而歐洲的管理專家又是怎樣評價美國的經營者薪資製度呢？
參考企業當前的利潤數字，來決定高級主管的薪資，目的是要鼓勵高級主管對其經營結果負責，並依照對其股東的貢獻來給薪。這種立意並不壞，但是問題在於，今天的利潤數，極可能是10年或20年以來所有員工努力所積累的成果，正所謂前人種樹，後人乘涼。換言之，現在付給高級主管的紅利，常常是高估的，甚至就像付錢給在電腦鋼琴上擺擺手勢的鋼琴家一樣，簡直是非不分，因為鋼琴是通過早先設計好的程序來演奏的。企業本來就是一種團體就是一種團體活動，經驗也是長期積累的結果，隻是由現任的最高主管來指揮罷了。總之，高級主管的高額薪資與紅利，使得企業長期資源隨著這些移動頻繁的個人而流失，實在是極為不智之舉。如果高級主管事實上接收了前人努力的成果，但卻不願承認，也不必承認，那他又何必考慮後任者的狀況呢？
大家自然都隻顧眼前，隻考慮現在，個人責任的結果自然使每個經理人員的眼光都傾向於短視。
綜上所述，對經理人或企業家實行年薪製是企業發展的內在要求。
其一，實行年薪製有利於企業所有者利用比較小的成本來促使企業家或經理為企業的保值增值而不斷努力。
其二，實行年薪製是對企業家或經理人特殊勞動（複雜勞動、風險勞動、管理勞動）價值的一種初步承認，它能極大地調動企業家的積極性，是企業獲利的內在推動力。目前年薪這種方式能比較直接、比較方便地激發起企業家的積極性。
其三，年薪製的公開原則能比較有效地防止企業家或經理人的灰色收入、黑色收入。從目前企業發展來看，高薪製更適合企業的長足發展。年薪製應該是高薪製，而不是低薪製。
3、股份期權製：激勵經理人的未來主導機製
企業中有成就的經理人其收入水平應當是多少？是老板隨意定，還是無原則無標準的漫天要價。長期以來，企業經營的發展逐漸探尋到一個全新的分配機製：股份期權製。