人才培養，特別對業務骨幹的培養是管理者保護下屬高素質的必由之路；人才投資是管理者提高企業競爭力的戰略舉措，因為產品競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。怎樣做到呢？要舍得花血本！
基於這樣的認識，世界上很多著名公司都非常舍得出巨資培養自己的專門人才，如日本的大榮公司，它的董事長中內功就是如此。中內功除了每年派1000多名職工到國外參加專業培訓外，還從個人積累中拿出180億日元巨款，創辦了日本第一所“流通大學”，培養商品生產和銷售的專門人才。
原聯邦德國漢莎航空公司總裁漢斯·盧，是一位富有遠見、重視人才的經營專家。從1956年到1973年，這個公司先後創辦了“漢堡技術學校”，“法蘭克福飛機乘務員學校”等，培養了一大批高素質的航空業務人才。值得一提的是，日本鬆下電器公司，即使在生產、銷售不景氣的情況下也沒有乘機裁減員工，而是加強對員工的培訓。通過培訓，提高了工人的生產技術和管理人員的管理水平。由於有了高素質的人，鬆下公司的產品競爭力大大增強，終於渡過了難關。
通過培訓培養業務骨幹，隻是人才培養的途徑之一，業務骨幹最終是在實際鍛煉中培養起來的。日本的士光敏夫有這樣一個“重擔子主義”的育人方法，給業務骨幹以重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水平。的確，不是“英雄造時勢”，而是“時勢造英雄”，首先應給英雄提供發揮其英才的環境、場所。他們認為，要尊重業務骨幹，就必須委以重任，否則就是一種罪過。壓重擔以培養、鍛煉業務骨幹，就是士光敏夫“長期經營計劃”的一個重要組成部分。現在，日本東芝集團的事業蒸蒸日上，可以說是與士光敏夫這種用人政策分不開的。
美國西屋公司於1906年就成立了自己的業務骨幹教育中心，其主要任務就是為企業選拔業務骨幹和培養業務骨幹。在美國有300多個工程大學，而西屋公司與其中150個工程大學建立了聯係。企業需要培養什麼人，西屋把計劃先給學校。西屋教育中心專職人員有800名，在學員畢業前，他們都要親自到培訓的大學去麵談，著重考核學員的素質，從中錄用人才。如從1979年到1980年間，他們共麵談11400人，最後隻錄用780人。西屋培養業務骨幹主要有以下10種方式：
（1）對錄取的新職工開辦幾周講習班，然後分配到有關業務部門去增加感性知識。
（2）對所有職工每年輪訓一次，時間長短不一。
（3）科長以上幹部要到西屋總部學習幾周或幾個月。
（4）選擇有前途的廠長（包括上過大學的）送大學深造1至2年。
（5）職工上業餘大學及格的給助學金。
（6）每年專門訓練各級經理。
（7）給工程技術人員、管理專家參加各種國際學術會議提供機會。
（8）參加國內各種學會。
（9）提倡專家到學校去兼課。
（10）舉辦各種學術討論會、演講會。
業務骨幹需要培訓，這人所共知。然而采取何種培訓方式，才能取得實效，保證學以致用？需要管理者重視和研究，是一個大課題。
管理者有對員工實施教育的義務，同時這也有助於管理者自己的工作。但是事實上，許多管理者並沒有認識到這點，或者認識到了卻沒有討諸實行。
如果科長對其組長實施教育的話，則組長就可以充分了解科長的立場，進而指導員工，使工作能有序地進行。此外，科長本身也可以安心，因為如果有人生病或外出的時候，也有人可以代理。
要抽出時間對員工進行教育是非常困難的，所以最好以在職訓練為主，特別是問題發生的時候，更是絕好的教育機會。
身為管理者，有必要表揚能夠對員工實施教育的人，因為他不害怕自己的地位可能會受到的威脅，而盡力於幹部教育。
對員工的教育，具體方法如下：
人在被賦予責任的時候，往往會產生工作幹勁，因此要將著眼點放在這裏，采取全員負責製。
例如將十個人組成一組，雖然該組的責任是由組長承擔，但是可以由每位組員負擔一部分。
首先明確各個人承擔的責任，如誰負責品質管理，誰負責衛生管理，誰負責清潔，以及誰負責下班後的收拾等，隻要這些方麵的事情，每個人都能按照組長的安排，認真去做，如此一來組長就能輕鬆地進行管理了；
身為管理者最重要的工作之一，就是培養業務骨幹。但是一般人都無法順利做好，其原因有許多，其中以責任心和自負心強烈，結果由自己親手工作的理由居多，其次是因接班人無機會表現。