有經驗的管理者都有這樣一個切身體會：用人行為的發展演變過程，十分複雜，盡管管理者手中掌握著看似顯赫的用人大權，但在許多時候，他並不能隨心所欲地使用下屬。在將用人認識轉變為用人行為，最終實現自己的用人目標的過程中，管理者的用人抉擇，往往要受到許多內外在因素的製約和影響。有時候，錯過一次用人機遇，往往意味著將有一批下屬必須為此再等待若幹年，甚至一輩子也沒有施展才華的機遇。為此，作為一個對下屬負責任的管理者，就必須十分珍惜每一次極其寶貴的用人契機，盡可能在契機降臨之際，適時起用那些德才皆優、實績卓著的優秀下屬。這種適時捕捉用人機遇，果斷起用已經成熟的優秀人才的用人謀略，就叫做適時起用謀略。
為什麼對各類人才的起用，必須做到適時呢？
這是因為，每個人才，都有他一生中的最佳時期，而對每個人才的起用，又有對其健康成長最為有利的恰當時機，能否選擇最為有利的恰當時機，去適時起用處於最佳時期的各類人才，其用人效果是大不一樣的。
所謂最佳時期，目前人才學界有兩種解釋，一種意見認為，可以從人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整個最佳年齡區，即成為人才一生中的最佳時期；還有一種意見認為，人才的最佳時期，實際上應該短於他的最佳年齡區，一般可以從他的基本成熟期算起，直到他的巔峰狀況時期。
（即峰值年齡）為止。按照上述兩種意見，我們便可以粗略測算出一個人才的最佳時期。例如，某個領導人才的基本成熟期為30歲左右，他的最佳年齡區為35～55歲，他的峰值年齡為45歲，那麼，他一生中的最佳時期，就是從30歲左右至45歲之間，或者從30歲左右至55歲之間。鑒於每個人才的基本成熟期、最佳年齡區和峰值年齡，各有不同，長短不一，因而在測算人才的最佳時期時，應該因人而異，區別對待。
所謂起用人才的恰當時機，應該符合以下兩個條件：第一，能夠最充分地利用他的最佳時期，使人才在他精力最充沛、才華最橫溢的時期，為國家和人民作出盡可能多的貢獻；
在具體運用適時起用謀略時，各級管理者應著重注意以下三點：
（1）要懂得掌握用人契機的重要性，盡力捕捉每一個稍縱即逝的用人機遇，充分加以利用。敬愛的周總理，就具有十分強烈的捕捉機遇的意識，在十年動亂期間，他利用每一次和毛主席共事的短暫時間，十分機智地根據毛主席提出的用人主張，恰到好處地提出他自己的更為具體的用人建議，從而適時起用和保護了黨和國家的一大批高級領導幹部和各界知名人士。由此可見，用人機遇，並不是隨時都有，更不會反複出現，有時候，對於某些人才來說，也許一生中隻會遇到一次。
倘若管理者不懂得掌握用人契機的重要性，不會捕捉稍縱即逝的用人機遇，就很難避免釀成貽誤人才、浪費人才的用人悲劇。
（2）要適時摘取接近成熟或剛剛成熟的蘋果，最大限度地利用每個人才的最佳時期。既然每個人才的最佳時期都是有一定期限的，那麼，適時摘取接近成熟或剛剛成熟的蘋果，和過時摘取已經熟透變爛的蘋果，兩者相比，哪個獲取的社會效益和經濟效益顯著，這筆賬是不難計算的。為此，各級領導在用人行為中，就應該有意識地強化自己的適時起用意識，堅決拋棄一切求全責備、長期考驗、求穩怕亂、論資排輩的陳腐用人觀點，大膽起用那些銳意進取、勇於開拓的中青年優秀人才。
（3）要建立健全一整套適時起用各類人才的製度，為各類人才的健康成長提供更多的條件和機遇。在用人實踐中，單靠少數開明的管理者一味被動地捕捉機遇，適時起用人才，固然能夠發掘一部分人才資源，但這顯然是遠遠不夠的。為了從根本上消除貽誤人才、浪費人才的不良現象，各級管理者還必須根據本地區、本單位的實際情況，盡快建立健全一整套適時起用各類人才的製度，從而主動地為各類人才提供更多的成才條件和成才機遇。惟有這樣，適時起用謀略，才能在用人行為中得到始終如一的、暢通無阻的貫徹實施。