（5）求知性。熱烈盼望有學習的機會，有好學的習慣，善於在工作中隨時提高自己。
（6）自信性。他們注重信任和榮譽，為完成任務總是充滿信心。
（7）不隨和性。有些人才放蕩不羈、愛提意見、書生氣十足、有某些怪癖等。
（8）不檢點性。有些人才在個人生活方麵缺乏檢點，如不修邊幅、嗜酒等。
準確認識自己的助手管理者一旦選定自己的助手，就要像老師對徒弟一樣倍加愛護、嚴加指導，並且用之不疑，大膽地讓其行使自己的權力。
眾所周知，再高明的管理者也離不開得力的助手。有了得力的助手，管理者就更能夠遊刃有餘地馳騁商海，取得成功。但是，在嚴酷的市場競爭中，有時也會出現助手變成對手的可怕的暗流。這種情況，將使你的公司處於萬分危險的境地。因此，身為管理者不可不慎。
仔細分析起來，助手變對手的原因，不外乎以下幾種：
[1]助手貪財好利而臨陣倒戈；
[2]助手覺得懷才不遇而棄“暗”投“明”；
[3]助手一心謀求“自我發展”，而另立門戶；
[4]因管理者自身的弱點，使助手棄他而去。
那麼，如何才能防止助手向對手的蛻變呢？一位哲人說得好：並非每一片烏雲都能帶來風暴，然而一切風暴，事前卻必定有烏雲。在助手變成對手之前，肯定也會有大量的征兆，精明的管理者們必定可從中發現不少蛛絲馬跡，從而及時化解危機。
不過，要想徹底防止助手變成對手，管理者們應當防微杜漸，從點點滴滴的小事做起。
首先，在選擇自己的助手時，要仔細考察對方的品行如何，這一點很重要。不少管理者們喜歡“量才錄用”，這固然不錯，但是，有才者未必一定就有德，選擇德才兼備的助手才是上上之策。
王總是某投資公司的負責人，無論他出現在什麼場合，身旁總帶著那位其貌不揚、憨厚篤實的助手，接觸多了，大家漸漸發現，王總的那位助手在公司並非精明能幹之流，隻是一個中等人才而已。
於是，有人禁不住驚奇，問王總為什麼不選一個才華橫溢、能力超群的人做自己的助手。王總淡淡一笑：“人才固然好，但是他們多不安分，總是這山望著那山高，一有機會，就可能要‘人往高處走’，到那時，他的才華越高，能力越強，對本公司的威脅也就越大。既然一流人才不好留，我們幹脆就選用那些顧全大局、勤勉肯幹的中等人才，這樣有利於公司的穩定和發展。”雖然王總的話未必全有道理，但是也從另一個角度揭示了管理者在決定助手人選時應考慮的一麵。日本的“經營之神”鬆下幸之助的用人原則也是盡量選用中等人才，關鍵是要德才兼備。
其次，管理者一旦選定自己的助手，就要像老師對徒弟一樣倍加愛護、嚴加指導，並且用之不疑，大膽地讓其行使自己的權力。千萬不要認為，對方隻不過是自己的助手，事事都必須由自己支配，從而束縛了助手的手腳，使他的才華得不到充分的發揮。而適當地下放權力，助手們的工作會變得更加主動積極。
再者，管理者最好還是要多給自己的助手一些“感情投資”。古人雲：士為知己者死。人們的生活需求是多方麵的。根據馬斯洛的原理，人們對物質利益的需求隻是一種低層次的要求，人們往往在物質基本能滿足自己的一般需求後就更希望實現精神上的自我需求。尤其在這個生活節奏越來越快的社會裏，人們對情感的需求日趨強烈。而管理者們適時的關心、發自內心的欣賞和愛護、真誠的讚美與尊重，這些都會使管理者與助手們形成一種親密的戰友關係，在這種情況下，助手才可能是永遠忠心耿耿的助手。
總之，警惕助手變對手的最好方式莫過於讓助手時刻覺得自己的利益和命運與公司休戚與共，這對於所有希望夢想成真的管理者來說，都是一門不可不掌握的藝術。
成功的管理者都離不開得力的助手。但正因為助手位置的舉足輕重，又必須謹慎防止出現助手變對手的局麵。其根本方法，首要的是選擇德才兼備者，其次要嚴加指導、倍加愛護、放手使用，再次要多一些“感情投資”，建立一種休戚與共的關係。