行動前沒有準備是不行的，古語說，兵馬未動，糧草先行，許家印的糧草問題就是鋼鐵基地的選址問題，經過他自己多方考察，最終選擇了擁有廣東最好深水良港的茂名市。事實再次證明，許家印的決策是正確的。因為這次地址的選擇，大大縮短航運路線，節省運輸費用，降低原料的采購成本。許家印把這個鋼鐵廠起名“恒鋼”。2004年3月13日，恒鋼項目正式動工。
許家印是一個有魄力，有眼光的企業家。從2003年8月項目決策到投產，僅僅一年零四個月，從填海、打樁到投產才11個半月，演繹了恒鋼一日千裏的發展神話。許家印的出手不僅準，更是快。許家印的這種饑餓，這種對事物發展的判斷能力，是很多人值得學習的，他的這種出手，這種毅然和迅速更是值得大家學習。永遠思考在別人前麵，出手永遠比別人快，那麼才能一直走在別人的前麵，贏在別人前麵。
“行動風向標”
企業的發展需要機遇，企業的發展更加需要一個有決心，有能力的企業家。企業家的能力直接影響著一個企業的盛衰。許家印是一個非常有個性、有能力、有魄力的領導，所以他能把恒大帶到今天這個程度。
企業家要掌握大局，對事物的發展有預見性，前瞻性。顯然，許家印知道恒大該往哪裏走，也知道什麼是機遇，所以雖然比別人起步晚，但是卻發展比別人快。如果企業家沒有這種眼光，把握不住機遇，那麼企業就得不到大的發展，因為企業家的特點已經注定這一結局。
有機會，行動一定要快！許家印在機會到來的時候，毫不猶豫，立刻出手，恒鋼從項目決策到成立發展，速度可以像坐飛機一樣。如果步走在別人麵前，那麼就隻能吃別人剩下的殘羹剩炙。
沒有機會也要創造機會，保持饑餓的狀態。不要埋怨環境怎麼樣，如果喜歡推卸責任，不反省自己，那麼對於企業家來說，永遠不可能走進一流的行列，對於企業來說，也永遠走不到大企業的行列之中。隻有永不知足，保持饑餓的狀態，那麼才能促使企業不斷發展。
6.狠抓辦事效率，低效即死
效率可以反映出一個企業的文化以及實力來。如果一個企業的效率高，那麼其發展速度也會快於同行，如果效率太低，那麼遲早會被市場的洪流所淘汰。對於效率，許家印是非常重視的，而高效則需要一套好的管理體係和高素質人才來保證，所以許家印重視效率往往是先從“用人”和管理體係兩方麵入手的。
管理體係方麵恒大采用的是“中央集權”的管理模式，我們之前也做過介紹，所以，本節我們主要從“用人”的角度來看恒大如何提高工作的效率。
從用人的角度來看，許家印欣賞的是歐美企業的用人原則，即對於企業聘用的經營管理人員，如果在一年內不犯合理的錯誤，就要被解聘。很多人不解，不犯錯不更好嗎？許家印不這麼認為，他認為，如果經營管理人員不犯合理的錯誤，就說明此人沒有開創性，沒有冒險精神，是個平庸保守的人。這樣的人對於恒大來說是不需要的，恒大需要敢闖敢拚的員工，需要有冒險精神的員工，而不是一成不變，保守平庸的員工。
犯錯不可怕，怕的是連犯錯的勇氣都沒有，沒有踏出去，怎麼知道這是錯的還是對的呢？恒大的這一用人原則很大程度上刺激了企業的很多管理人員和員工，反而讓他們更加能夠放開手腳，精神抖擻的麵對未來。“這實際上也是獎懲反用的做法。俗話說，沒有常勝的將軍。從這個角度說，不犯合理的錯誤就等於犯錯誤，犯了錯誤就要受懲罰。”
許家印不僅是個優秀的企業家，還是一個“哲學家”，在對金錢和人性關係的認識上，許家印堪稱徹底。美林亞太投資顧問有限公司董事總經理蓬鋼對恒大地產的獎懲製度感受頗深，“給下麵壓力比較大，獎勵機製也定得比較明確，完成任務幾百萬獎金沒問題，達不到工資扣一半。”許家印曾在公司的總結表彰大會上，當著—千人的麵，親自將一摞一摞的現金頒發給業績突出的分公司領導班子，獎金高達130萬元，而且是稅後獎金。
試想，這會是怎樣一個場麵？如果你在眼前，那麼必然也會被這種氛圍所影響，希望自己也可以通過努力拿到那份現金獎勵。許家印說：“作為一個管理者，建立自己正確的、明確的價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。” 他把獎懲看做是一門藝術，“不能把它單純看做一種製度，把它看成僵死的東西。我們要學會通過這門藝術，來充分調動員工的積極性，要打破慣性思維，把獎懲用活。”
許家印的獎懲製度刺激了很多的員工，使得每一個員工都像許家印一樣拚命的工作。在恒大，員工的待遇是非常好的，但是壓力也是非常大的，恒大的辦公室裏，你從來不會見到有人閑坐著，都是一副忙碌的狀態。這就是恒大的效率！許家印曾言：“縱觀古今中外的企業管理，好的管理理論，好的管理方案，好的管理案例固然對企業管理有很大的作用，但是如果做不到獎懲分明，是很難提高執行力，取得實質性效果的。”如今，獎懲機製已經成為恒大地產提高企業執行力的重要武器之一。
如何提高員工的工作效率呢？彼得·德魯克這樣一段論述堪稱經典：“提高員工工作效率有六個主要因素，最後一個是，員工：必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍願意為這個組織工作。”換句話話說，就是培養員工的忠誠度和責任感，顯然，許家印對這一點認識頗深。
許家印認為，每個人的工作最終是對企業負責，是對自己的未來負責，是對自己的職業生涯負責，任何企業的存在與發展，都離不開一批具有高度責任感的員工，這種員工的比例越大，企業就越強。
“在管理升級的進程中，我們強調‘問責’，通過上下工序之間、上下級之間的互相監督問責，強化製約，喚醒責任，來實現員工組織行為與習慣的轉變，同時也培養員工的職業素養，實現升級和發展……當認真負責的職業素養成為一種群體行為，形成氣候，就會形成一種企業精神。”而失職問責製可以不斷激發員工的自我驅動力和主人翁意識，增強自我管理和責任意識。
責任意識並不驚天動地，它表現得平常而樸素，甚至有某種不自覺的成分。但把這種責任延伸開來，就成長為一種惠及社會的無比強大的力量。在恒大，每位員工都要有強烈的責任感，要站在對公司高度負責的立場上做每一件事，以公司為家，要有強烈的主人翁精神。
員工有了責任感，那麼效率自然就提上來了，許家印的這種“用人原則”顯然獲得了很大的成功，其實，效率的提升還有另外一個重要因素，那就是“精心策劃”。恒大的工作作風可以用“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”來形容。精心策劃是前提，橫抓落實是基礎，辦事高效才是目的。
在恒大，許家印常常提出這個概念，因“精心策劃”是一種好的工作習慣，如果有了這一習慣，那麼就能事半功倍，用最少的時間、最小的投入，獲得最大的回報。凡事都要精心策劃，每個人做什麼事都要善於策劃。策劃能力需要通過實踐去鍛煉和提高。恒大的每一名員工都要具有高效的策劃能力。這種能力是一種整合資源、製訂計劃或行動方案的能力。成功策劃的關鍵在於目標明確、反複醞釀、創新求變、計劃周密、便於操作。
有了好的習慣，又有一套好的管理體製，再加上許家印對人才的重視，恒大的效率沒有理由不高，所以，恒大隻用了十幾年的時間，就成了房地產龍頭企業。效率就像一個公司的靈魂，沒有靈魂的人是活不長的，就算活著，也是麻木的，公司也是如此，如果公司的效率不高，失去了靈魂，那麼遲早會走向滅亡。
“行動風向標”
恒大的工作作風可以用“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”來形容，恒大的每一個成就，無不透露出這一種作風來。從恒大的這一作風中，我們能得到哪些啟示呢？
第一，從“用人”開始抓起。人的潛能是無窮的，關鍵還是看在什麼樣的環境裏，如果大家都在一個互相信任，彼此團結合作的團隊裏，那麼想不優秀都難。工作的落實也需要人，幹部隊伍的素質和能力是抓好落實的重要基礎。有了敢抓落實、善抓落實的隊伍，才能在工作中無堅不摧、無難不克。所以，高素質的人才是保證，賞罰分明的製度是手段，從人入手，絕對是沒有錯的。
第二，培養員工的責任感。員工對企業不忠誠，沒有責任感，那麼是非常可怕的一件事。敬業才能成就事業，盡責才能贏得尊嚴。如果員工不夠敬業，那麼企業就很難發展。如果每一個人懷著對自己負責，對企業負責，對社會負責的心態，那麼其效率是驚人的，很顯然，一個是自願的，是從內心出發的，另一個是被迫的，是為了拿工資的。
最後，要有一套好的管理製度和善抓落實的隊伍。好的管理製度是企業運作的前提，能夠直接影響公司的效率，所以，企業家對管理製度要十分重視，俗話說，沒有規矩不成方圓也是這個道理。而善抓落實的隊伍就是公司發展的必要保障。如果每個人都是懷著一種應付的心態，那麼效率自然不會高，隻有敢抓，敢拚，獎懲分明，那麼效率才能提上來。
7.狂飆突進，執行力是關鍵
對於公司的發展來說，執行力是關鍵。許家印重視人才，重視團隊的素質，沒有其他原因，就是因為高素質的人才和團隊是提高執行力的保證。公司如果拖拖拉拉，那麼就算給了你機會，也會被搞砸，所以，從公司的發展看來，執行力是關鍵因素。對於這一點，許家印有足夠的認識，無論是從管理上看，還是戰略上看，都體現出了許家印的重視來。
“在紅海中，恒大人隻有挑戰，不給借口、不找理由，堅信辦法總比困難多。商場如戰場，恒大就是要在血淋淋的戰場上勇於競爭……”紅海戰略是許家印對執行力重視的最好體現，在許家印看來，沒有執行力就沒有公司的發展，一個公司的員工隻有敢去拚，敢去競爭，那麼才會有希望，才能立於不敗之地。
在管理上，有人說，許家印采用的是軍事化的模式，雖然有一些誇張，但是恒大的管理嚴格、獎罰分明、執行力超強確實有幾分軍事化色彩。從管理團隊來看，恒大擁有中國一流的領導管理團隊，2011年恒大的官方資料顯示，恒大管理團隊平均年齡44歲，平均房地產開發管理經驗十七年以上。其中教授一人，博士五人，碩土九人。恒大派駐各地區公司的董事長及高管，均曾在總部多個重要部門擔任多年管理工作。恒大的管理人員92％以上是大學本科及以上學曆。
恒大的一位員工說，恒大有非常嚴密的計劃管理和考核製度，重獎和重罰是恒大管理上的一大特點。“每個月都會公布每個人的業績，做得好就有獎勵，很公平。在恒大沒有隻上不下的人，所以恒大員工的危機感、，動力感很強。”
恒大的執行力是大家公認的，也是有目共睹的，在具體解釋恒大“執行力”的含義時，恒大多年的合作夥伴蓬鋼印象最深刻的就是許家印的個人影響力。蓬鋼曾對許家印有這樣一個評價：“他在公司很有權威性，他說晚上開會，就沒一個人會提前走。”
恒大的一位合作夥伴曾說：“在中國的公司中，沒有一家的執行能力能超過恒大。”可能說這話有些武斷，也容易遭到其他公司的反駁，但是實事求是的說，恒大的執行力的確高的驚人。恒大董事局的一個指令，在半個小時之內就能傳到南至海口、北至哈爾濱的最基層員工。
“有一次在出差的路途上，我建議他們在廣州做一個活動。同行的恒大領導當夜做好策劃，下達工作任務，第二天他們就開始邀請全國的媒體，第三天活動就成功舉辦了。這樣的執行能力沒有第二家公司能做到。”這是另一位恒大合作夥伴的評價，從中也體現出恒大高效的執行力來。
恒大在房地產行業的大公司中，起步是最晚的，但是發展卻最為迅速，無疑，這也是恒大執行力強的另一個明證。“要做別人不可能做的事情，做別人想不到的事情，做別人不敢去想做的事情。” 許家印的曆次講話中，重複提的最多的是恒大“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的作風。明確的目標導向，強大的執行能力，是恒大非常規發展的要旨。
練就這種執行力的，正是許家印的管理哲學、鐵腕作風和恒大地產個性鮮明的管理模式以及追求高效的企業文化。在許家印的領導下，恒大地產一直致力於打造一個特別能戰鬥和擁有強大執行力的團隊，倡導和諧、向上、進取、敬業的人際氛圍。為了提高效率，使執行力進一步加強，許家印還親自起草了一本厚厚的《恒大學習資料》，員工人手一冊，其中有幾千條規章製度，內容甚至涵蓋了吃穿住用行。在恒大集團下發的規範球隊管理的文件中，明確規定了“五必須”、“五不準”、“五開除”。
上海華彩谘詢集團公司董事長白萬鋼說：“許家印有很強的控製欲。但他是去人治化的控製，不是通過親信裙帶，而是通過清醒的製度化表達。”許家印的“六親不認”顯然也是公司高執行力的一個重要因素，很多的公司因為各種親戚裙帶關係，糾纏不清，常常弄的焦頭爛額，恒大絕對沒有這種煩惱，這也是許家印聰明的地方。
在恒大接手廣藥足球的時候，也體現了這種極強的執行力。2010年2月29日，在通宵的決策會議之後，恒大決定接手廣藥足球。第二天上班後的兩個小時之內，恒大將俱樂部拖欠球員的工資獎金全部付清，又在一天之內將俱樂部對外欠款全部付清。在恒大集團的內部報紙《恒大報》上，任何一頁都可以找到譬如“狠抓質量”、“狠抓管理”等等帶著“狠”字的詞語。
許家印自己也曾舉過一個例子。“我們上市前有一個例子，西安。西安是4月30日那天買的地，當時我要求保證10月1日開盤，如果能保證，就買，不保證，就不買。結果說沒問題。果然10月1日就開盤了。”
恒大的高執行力，讓人不禁想起了全球的零售巨頭沃爾瑪。一個賣日用品的雜貨店，竟然能夠戰勝埃克森—美孚石油公司、福特汽車公司和許多工商業巨子，成為《財富》五百強排行榜上的巨星，這也是因為其超強的執行力，恒大雖然是一個地產企業，但是卻也有這種超強的執行力，我們相信，如果恒大能夠保證執行力，那麼必定會越走越遠。
“行動風向標”
執行力對於一個公司來講無疑是很關鍵的。領導在上麵作了指示，下麵的人半天沒有反應，那麼可想而知，會是什麼樣的結果。公司想要發展，那麼就得從執行力上下手，提高了執行力，那麼效率自然就上來了。
如何提高執行力？關鍵還是在於人。首先，要以人為本，高素質的人是高執行力的前提，團隊素質不行，那麼效率就提不上來；第二，要充分重視，領導自己不重視，那麼下麵的人說什麼都是沒有用的，隻有從上到下進行貫徹落實，才能起到作用；第三，企業家要以身作則，抓好落實工作，說一套做一套，隻能造成負麵的影響，說出去了，那麼就得努力去做，領導以身作則，做大家的榜樣，那麼事情也就會變得容易許多。
決策之前多考慮。當決策失誤的時候，執行力越強，那麼就會錯得越多，所以，決策之前要多考察，多探討，一旦做決定，那麼就要以最高的執行力去完成。領導抓方向，下麵的人負責執行，一步錯，步步錯，隻有上麵對了，下麵才能對，古語說，上梁不正下梁歪，領導做好了，決策正確了，效率越高，那麼公司發展就會越快。
一個地產企業，居然玩起了跨界，跨界的企業也不少，恒大也許並不算是一個特例，然而令世人驚歎的是恒大玩的居然是足球。恒大作為地產界的大亨，玩起中超遊戲也派頭十足，不僅創造了足球上的中超奇跡，更是創造了一個屬於恒大的神話。