在以快速變化為主要趨勢的未來，如何能夠不僅靠一次變化取勝，並且保持持續不斷變化能力，由被動轉為主動，更是對企業領袖的真正考驗。
歸納起來，一個可持續發展企業對創業者、守業者的素質和行為有以下4點要求：
1、頭腦清醒，適時出手
在日新月異的商業環境中，可持續發展的理念成為企業家的重中之重，這是企業各個層次的任何人不能討價還價的行為。一切都要求走可持續發展之路，與以往相比，企業日益被要求在今後越來越為了未來進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為，那麼很多企業將無法應對變化。在許多失敗的企業領袖身上，我們常常看到，他們總是麵向過去的市場、而不是將來的市場進行規劃，最終一步一步地走進了死胡同。
而且，即便冷靜地看清了現實，創業者各種主動出擊行動的要求和困難程度也不盡相同，需要對應付各種情況有實事求是的理解，才能充分發揮作用。這一點，即使是經驗豐富、精明強幹的第一代創業者也可能對自己的企業產生錯誤的判斷，有時過高地估計企業的能力和心理上的準備程度，有時則估計得過低，不能有的放矢地進行改革，或者變革的速度太快，或者節奏過於緩慢，企業不是崩潰就是坍塌。
對於第二、三代守業者來說，如果憑意氣用事、一條道走到黑，隻能陷於困境，反之，“沒有戰無不勝的個人，隻有戰無不勝的團隊”，隻要集思廣益，在實踐中不斷摸索，最終一定能夠找到出路。
2、既想做大，還要做強
彼得·杜拉克在《管理實踐》一書中寫道，“公司成長的問題就是從小規模向大規模轉變的問題，很大程度上，這便是一個管理觀念的問題。成功地成長的首要條件就是管理層要有能力徹底地改變基本的管理觀念和管理行為。”
為什麼要求管理層必須改變基本的管理觀念，原因有兩個：一是他們沒有麵對層出不窮的新問題，不能創建必需的基礎設施；一是他們“往往在準備打過去的戰爭”，缺乏在感情上做出必需的調整的承諾。
戴爾電腦公司就是一個經典的範例。在該公司成立的最初八年中，它將重心放在快速發展上。到第八個年頭，公司營業額已經超過了20億美元，但是公司創始人邁克爾·戴爾（MichaelDell）在他所著的《戴爾直銷》（DirectfromDell）一書中提到：“那時候我們有的隻是一個營業額為5億美元的公司所擁有的基礎設施。我們的電話係統或是財務製度、後勤、部件編號係統和生產係統都跟不上公司當時的發展步伐。更重要的是，我們的人手也滯後。”
戴爾公司還沒有這樣的體製或是管理能力去顧及更廣更寬範圍內的生意。“我們的開支龐大，但公司盈利情況卻開始不斷惡化，庫存和應收賬款也越積越多。”戴爾回憶說。幸運的是，戴爾適時對糟糕的情況進行了及時調整，否則，全球IT界一個巨人又會倒下來！
3、富有遠見，勇於行動
仔細觀察，我們可以將企業家分為以下四種類型：
第一種是領導者，他們先知先覺，在各行各業中一直遙遙領先，處於不可動搖的地位；
第二種是跟隨者，他們緊緊跟隨領導者，及時行動，奮起直追，不甘落後；
第三種是投機者，他們唯利是圖，隻要有利可圖，往往竭澤而漁，沒有長期打算的念頭，往往曇花一現，短命嗚呼；
第四種是落伍者，他們得過且過，滿足現狀，雖有可持續發展的意識卻缺乏魄力及智慧，行動遲緩，守株待兔。
顯然，前二者才能生存，後二者隻能慘遭淘汰。
4、注重學習，不驕不躁
與過去相比，今天的創業者和守業者越來越需要建立學習型和創新型有機結合的組織，否則，隻能成為市場中的弱者。
學習型組織是能夠有效地進行集體學習，並為了共同的成功，持續使自己在取得、管理和使用知識上銳意進取的組織。