“可是……”
“就這樣了。快走——趁我現在還沒有真的發火！”
布萊特違背了上司的命令了嗎？非但你不知道，他的上司也不知道。因為這位員工沒能先說明事實，所以他的上司沒有任何理由嚴厲責罵他。經理的這類行為會對員工的士氣造成極大的打擊。
那麼正確的做法應該是什麼呢？下麵的例子說明應該怎樣與布萊特談話：
“布萊特，我聽說你把我們草案的一個副本送到總部去了。是這樣嗎？”
“不，至少不是像你所想象的那樣。喬·湯布打電話來要。他說他的老板有點緊張，希望能快點得到一個提綱。我告訴他會給他回電話的，然後就來找你。可是我沒能找到你。聽喬的口氣，事情好像很嚴重，所以我問瑪麗亞是否可以快點準備一個提綱——你知道，就是那份列出好處的提綱。她這麼做了，於是我就把提綱送到喬那兒，並要求隻讓他和他的老板使用。說句實話，我不是想做一件錯事——我隻是覺得我們應該做點什麼，我當時就是這麼想的。”
現在，布萊特的上司至少了解了基本的事實。你覺得他還會像上麵那樣，把布萊特罵個狗血噴頭嗎？他當然不會。即使布萊特的決定不怎麼恰當——況且現在還看不出來——他也有完全正當的理由。很清楚，討論進行到這一步，布萊特的上司應該這麼說：
“我還不能確定這是最好的處理方法，我們得談談。不過，你設法處理這件看上去似乎很棘手的事情，我還是非常感激的。謝謝你。”
然後，他們就能對布萊特的處理方法是否得當進行討論了。
當聽到某人顯然犯了一個嚴重的錯誤，或是違反了什麼規章製度，或是讓你失望了時，你的自然反應就是認為確實做了你所聽到的事情，從而立即采取措施。這樣的反應是錯誤的，之前你必須弄清楚事實的真相。
那麼你該怎麼做呢？請遵循下列步驟。
步驟1，告訴自己，應先弄明白事實的真相，因為有可能你對事情的了解，還不足以使你作出判斷。
步驟2，不要讓感情占據上風。散一會兒步，完成一份報告，關上辦公室的門大叫幾聲，做你必須做的事情。但在處理事情前要冷靜地思考，因為一旦你的決定錯誤，要想撫慰便成了一件吃力不討好的事情。
步驟3，如果不是有特別的原因要相信聽說的事情，先從有利於員工的方麵提出質疑。這樣做，就能為了解事實打好基礎，或許還能幫助你更快地平靜下來。
步驟4，與那位員工麵談，告訴他你聽說的事情，然後給他解釋的機會。仔細傾聽，積極思考，並向他提出問題。既不要聽過算數，簡單地接受他說的話——他的理由可能與事實相差甚遠，也不要讓他覺得你是在逼供。抽出必要的時間，去了解他對形勢的看法。
步驟5，有必要的話，獲取更多的事實。這樣你就能處理麵對的情形了。
請認真看待這一點：經理們所犯的一些最嚴重的錯誤，往往是因為他們在尚未了解全部有關事實的情況下就作出決定。是的，在質詢一位員工時，他說的可能不是事實；是的，員工可能會在你同他談話前慌忙掩飾自己的過錯。但每次有類似的情況發生時——至少在一個運作相當不錯的組織中，你最初得到的信息往往會欠缺關鍵的事實。如果依據這種不完整的信息行事，你就會做出錯誤的舉動。
這並不意味著，你不能嚴格地對待自己的員工。也不是讓你忙於分析，在得到必要的事實後仍不停手。這隻是說，你應該作出明智的決定——為此就應該了解必要的事實。至少這對員工而言，是公正的。
不要通過批評和威嚇來管人
你的管理風格不應基於批評和威嚇，而應基於鼓勵和支持。下麵是上級與員工之間真實的對話：
“你真以為我會接受這份報告嗎？”
“我不這麼想……”
“算你說對了——你不這麼想！你隻是毫無計劃地把數據塞進報告。我根本讀不通。”
“或許你可以讓我來說明這是怎麼組織的……”
“如果你一定要向我說明的話，我可以說這份報告並沒有組織好。你還想保住這兒的工作嗎？”