臨時跨職能團隊，是為某些專門項目而建立的。如產品改型，或改進某個重大組織過程。許多跨職能團隊高度自治，離開了正式的團隊領導也能正常運轉，他們自己定計劃，對自己的工作負責任。
世界級的大企業大都把自然團隊或重組團隊與跨職能團隊結合起來。把這些不同類型的團隊結合起來，既能最大限度地產生授權感，又能增進績效。
珊瑚營醫院是個非營利公益單位，擁有1300名員工。1992年成立以授權團隊為基礎的經營單位，目標是：重新設計醫院工作，做到用80%的資源滿足病人的需求，80%的病人在本病區解決（原先是50%）。這一舉措可降低成本、減少無效周折，但最重要的是使醫護人員把時間花在病人身上，而不是案頭工作上。
10%的員工編進了團隊，每個團隊15人。這個係統一旦投入運行，各團隊之間將進行交叉訓練，這樣初級醫護人員就能學會為病人提供服務。
團隊方式改變了珊瑚營醫院病人服務係統的許多方麵，特別是現在為病人提供服務時職能高度劃分的情況。把坐輪椅的病人從一個病區推到另外的病區治療的現象大大減少，因為由來自各部門員工組成的跨部門診療團隊把多種服務承擔起來，在病區就地解決。
珊瑚營醫院的計劃，讓高薪員工兼做較多的常規工作從而降低總的護理成本。與大多數組織一樣，部門間的推諉和死板的職能劃分對醫院的經營成本有重大的影響。
病人也從中受益。醫護人員相互分擔了很多責任，病人就能在自己方便的時候接受治療服務，而不必要等專門工作人員抽出身來。而且，病人見到的麵孔少了，整個護理係統就能給人更親切的感覺。
另一個很好的例子是有關耐克鞋業。
耐克鞋業是英國的一家具有150年曆史的鞋業生產和零售企業。它的單位員工產量提高了19%，準時交貨率從80%提高到了97%，而這一切都歸功於它的重組跨職能改良團隊。從1990年起這個公司開始組建團隊，生產部門的1100位員工中被編成140餘個團隊，每個團隊有5到8人。
20世紀80年代，由於亞洲競爭者的出現，英國的製鞋業麵臨滅頂之災。麵對危機，耐克鞋業盡一切可能減少浪費。但是生產率的提高卻引起了勞資關係日益緊張。
為解決這些問題，高層經理說服製鞋工人自願組成團隊。此前，鞋子的製造、包裝和發運需要經過150個部門。通過采用豐田的生產模式，耐克鞋業把整個過程削減成了很少幾個模塊化程序。
整個工廠的運作隻有兩個管理層次：一位工廠經理和幾個團隊領導。過去的主管有的成了團隊領導，有的承擔了技術、營銷或是零售任務。減少層次的過程開始很慢，隨著越來越多的員工加入團隊，這個過程就越來越快。在此過程中，在某些環節，變化帶來的痛苦比公司擔心的要緩和一些。
公司的高層管理人員感到，把權力交給員工的結果是公司獲得了員工的忠誠：“人們對工作有了新的熱情，也願意參與進來。”
團隊的未來會怎樣？首先，團隊將迅速普及。2002年，對美國412家公司所做調查發現，75.3%的公司計劃更多利用團隊。顯然服務行業在工作隊伍改革方麵落後於製造業，但也將擴大團隊的使用。其次，將發展一係列支持係統支持團隊的協作。我們希望團隊訓練能從原來40～60小時增加到160～200小時。按員工具備的技能付酬的方式也會迅速推廣。
長期團隊將被實質團隊所取代。實質團隊是臨時性的工作模塊，由跨職能團隊的成員組成，共同解決某個特別項目。
“老板”的角色將不複存在。明天的領導者必須成為改進流程、通過企業的前景和價值來實施領導、建立互相信任的企業文化、發展強有力的夥伴關係的大師。顯而易見，應把團隊作為治理企業的一係列濟世良方中的最新方法，但發揮團隊的效用絕非一日之功。它遠不是萬靈藥方，需要付出勇氣、耐力，同時還要能夠處理組織和經營管理上的模糊不清的問題。
對於那些鍥而不舍的人，它將回報豐厚。不僅經營效果是這樣，而且建立了公司文化，顯示了人的價值。團隊創造了一種自己是工作及企業主人的感覺。