1.讓團隊來糾正個人的工作表現
在過去，經理總是把糾正員工的工作表現作為自己的任務之一。團隊如果能夠真正建立起來的話，這種情況就會改變。高效的團隊在糾正、提高成員工作表現方麵的作用，要比大多數經理強得多。因為一位差勁的員工可能會時刻受到團隊中其他的壓力，而不像以前被經理罵一頓就完事。
2.不要獎勵無助於團隊成功的個人表現
團隊裏會有傑出人物，但他們不同於傳統工作群體中常見的傑出人物。團隊中的傑出人物是那些幫助團隊實現整體目標的個人。隻要有足夠的時間，幾乎每個團隊成員都能成為傑出人物——他們在特定的時間點上都為團隊的工作作出了特別重要的貢獻。所以，如果有人作出了什麼貢獻的話，不要把他單列出來。如果團隊相信某人作出非常突出的貢獻，成員們就會承認這個現實，由他們去處理這些事情吧。
3.如果你采用個人表現評估的方法，就應該把團隊的表現作為評估個人表現的主要因素
個人表現評估其實並不能與高效的團隊表現相提並論，但大部分團隊都要對個人進行評估，至少在開始的時候是這樣。但是要保證，至少把個人作為團隊成員的表現——合作的意願，以及將團隊的目標置於自己的目標之上的精神——作為最重要的因素來考慮。
員工作為一個個人的高效工作表現，與作為一個高效團隊的一個員工的工作表現，兩者之間有時候會產生矛盾。團隊剛開始培養凝聚力時，經常會遇到這樣的問題。
然而，當團隊開始從一個工作小組向一個真正的團隊轉變時，太多的“集體思想”並沒有產生真正阻礙，相反團隊要懂得怎樣才能做到名副其實，怎樣才能讓每個成員扮演的角色都有意義，同時又使每個人都全身心地為實現團隊的目標而努力。
在這一過程中，你應該扮演一個關鍵角色。高效的團隊需要成員之間的密切聯係與合作精神，你對此的理解越深刻，就越能把這一理解更好地傳達給團隊的成員。尤其是在團隊形成的初期，十分重要。
應該有團隊規則
“我覺得這條規範不難做到，”希爾說，“我們會準時開會，會議開始時，每個人都會到場。這樣，我們就不用浪費時間，為遲到的人再複述一遍會議的內容。”
“這聽起來不錯。”麥克蒂格補充道。
萊爾搖了搖頭：“等一等，我一周得拜訪三到四個客戶，而且不知道每次得花多長時間。準時開會是個好主意，不過是否考慮為我留點餘地。”
“這樣做行嗎？”麥克蒂格問道，“如果早上第一件事就是大家碰個頭，你等到碰頭之後再安排對顧客的訪問，怎麼樣？”
“這是個不錯的主意，不過這意味著我們得就會議的長度達成一致……”
為什麼要為行政規範操這麼多心呢？因為，如果有團隊成員預期自己會遇到其他人不會遇到的事情，即便這都是些瑣碎的小事，他們也會成為眾矢之的的。
團隊要想高效運作，就必須樹立人際規範。而且，每個成員都必須遵守這些規範，並且願意加以運用。人際規範是怎樣起作用的呢？假設團隊達成了一致，認為其成員不可以給別人的觀點戴帽子，而隻應該討論觀點的內容本身。下麵的對話反映了可能發生的情形。
“你知道，我們隻要同意星期三和星期五下午不接電話就行了。這樣顧客們會知道我們在做什麼，而至少在這兩天，我們可以不必為接電話而中斷會議。”
“這真是個草率的念頭，麥克蒂格！我從來沒有聽到過對顧客這樣不敬的想法……”
“打住，”瓦埃插了進來，“聽起來凱爾像是在給麥克蒂格的觀點戴帽子呢。麥克蒂格，你覺得是這樣嗎？”
“當然了。我真的覺得給貶低了。”
“好吧，算給你抓到了！”凱爾做了個鬼臉，“我確實在給她的觀點戴帽子。那就一種說法吧。麥克蒂格，你真的認為，這樣做在顧客當中造成的影響，會是我們想要的嗎？”
“謝謝，這好多了。”麥克蒂格說，“現在，我來告訴你怎麼會產生這樣的想法的……”
除非保證每個人都能貫徹遵循，否則團隊就不應該徒勞地樹立什麼規範。正如上麵的例子說明的那樣，在認為別人違背了規範時，每個人都應該能夠作出提醒，而不受什麼拘束，並且有權讓對方當場進行處理。
團隊剛開始運用規範時，成員們在提醒別人犯規時會顯得遲疑不決。你可能得進行一些幹預，直到每個人都能自如地堅持規範。不過，要盡可能快地從其中脫身出來，讓團隊成員承擔起貫徹規範的職責。這也是團隊成員的義務之一。
當然，如果你手下的一個團隊是由許多有團隊工作經驗的員工組成的，他們會不自覺地給團隊帶來有效的規範。但這遲早都會表現出其局限性，除非能對這些規範加以明確，並讓每個人都來遵守。
讓團隊來做“好人”
總是讓團隊來做“好人”，這應當成為你的一條原則。