3.戰略投資評價這就是將企業的日常支出與戰略支出區別開來，並分別就這兩者的使用效益情況進行評價，以區別企業戰略管理者是否考慮企業的長期發展，鼓勵企業戰略管理者積極進行企業的長期投資，在這方麵的指標有固定資產保值與增值要求等。
顯然，上麵所介紹的各種方法都隻是從某一個側麵考核了企業戰略管理者的業績情況，要真正有效地衡量企業戰略管理者的業績，必須將上述幾方麵的因素結合起來，進行綜合考慮，並在此基礎上將評價結果與報酬製度有效地聯係起來，才有可能促使企業戰略管理者從企業整體目標出發考慮戰略管理問題。
3.3正向激勵與負向懲罰的關係為將正向激勵與負向懲罰有機地結合起來，這裏需要強調的是，應該更多地使用獎勵手段對滿足或超標準加以鼓勵，而不是濫用懲罰手段對未能滿足或達到標準行為進行處理。這是因為，建立高標準同時對超標準給予獎勵與建立低標準同時對達不到標準進行懲罰相比，企業所花的代價是一樣的，但從人們心理感受來說，這兩種做法卻大不一樣，沒有得獎隻是做得不夠好的問題，而受懲罰則是做得太差的問題，這樣兩種感受會對人們的積極性產生截然不同的影響。
當然，如果企業業績考核標準訂得太低，則采用超標獎勵方法，一方麵會引起企業支出的大幅度增加，另一方麵會因為標準太容易達到，從而不太能夠對企業業績水平的提高產生積極的激勵作用；反過來，如果標準訂得太高，則濫用懲罰手段，一方麵會迫使人們隱瞞實情，有意無意地報喜不報憂，編造假報告蒙騙上級，以避免受罰，另一方麵可能會設法賄賂標準製定部門的有關人員，以促使他們降低標準。表10-3激勵方法與管理政策獎勵十種獎勵方式不獎勵·徹底解決問題·金錢·投機取巧特效藥·勇於承擔風險·認可·逃避風險·發揮創造性·休假·愚蠢的盲從·采取果斷行動·行動參與權·隻說不幹·開動腦筋·喜歡的工作·一味苦幹·使複雜問題簡化·晉升·不必要的複雜化·沉默而有效的行為·自由·喋喋不休·保質保量的工作·自我發展·匆忙草率的工作·忠誠穩定·樂趣·經常跳槽·團結合作·獎品·相互對立最後，獎勵的使用必須根據人們的心理需要情況，有針對性地進行。顯然，對於企業中處於不同層次的人員，將會有不同的個人需求，有些人可能比較看重物質獎勵，而另一些人則可能比較看重精神鼓勵；有些人對於獎勵響應比較強烈，而另一些人則可能對於懲罰響應比較強烈。一般來說，處於相同層次的人員可能會有相似的個人需求，對於他們可以采取相似的獎懲措施。關於獎勵措施及其運用，有人給出了形如表10-3所示的十大激勵方法與管理政策，顯然，這對於企業戰略管理評價與控製來說，也是很有參考價值的。
案例評析
IBM公司戰略評價、控製與調整的啟示
1.巨人猛醒，重回賽場僅僅在幾年時間裏，IBM就發展了世界上規模最大的計算機服務業務，並在1995年超過了實力與之最接近的競爭對手電子數據係統公司（EDS）。1997年，IBM全球服務的營業收入為193億美元，比1996年增長24%,是1990年的將近9倍。服務收入占公司1997年贏利總額的1/4--服務部門在公司所有業務部門中的重要程度僅次於硬件部門，並且成為公司贏利增長的主要動力。1998年，全球服務部的銷售額將接近IBM公司銷售總額的30%,並將獲得全世界計算機服務市場至少10%的份額。
計算機網絡以及因特網的迅猛發展，也似乎正在使IBM公司恢複其對業務的把持。複雜係統的整合和管理方麵的專門技術忽然間變得奇貨可居，功能強大、不出故障的服務器也變得供不應求。昨天看似還無法適應一個開放標準、專門化和不斷變化的世界（即微軟、英特爾和康柏的世界）的藍色巨人，不僅重新回到了賽場，甚至自認為最終可以贏得勝利。