毫無疑問，戰略的推進和轉移是富有挑戰性的和有困難的工作。但有時戰略的推進和轉移不是通過戰略改變來實現的，而是通過組織和文化的調整來使企業戰略得以進一步實施來達到目的。例如在克萊斯勒，李·艾柯卡（LeeIaccoca）領導的引人注目的轉變，並沒有卷入在戰略方向上的根本改變。艾柯卡解雇了許多副總裁（而把他自己的人放在那位置上），改變了一些係統，通過僅付給自己一美元的年薪強調了降低成本，並雇用了新的廣告代理商。這些改變進一步加強和加速了組織中已有的傾向。它是艾柯卡的魄力、能量和表達清楚的使命感，而不是引入新的競爭戰略，創造了他的與眾不同。
3.戰略實施過程的激勵管理
3.1明確需要激勵與防止的行為
在實際的激勵管理過程中，企業戰略管理者在嚐試著要做正確的事情時，常常會由於認識與操作上的失誤而掉進這樣的激勵陷阱，即由於不經意忽視了對於錯誤行為的懲罰，甚至在無意中獎勵了錯誤行為，而同時又忽視了對於正確行為的獎勵，甚至在實際上懲罰了正確行為，這樣的結果必然是從良好願望出發卻得到了不良的非預期後果，但人們往往由於沒有意識到工作中所存在的前述獎懲失誤，麵臨如此結局，最後心中還在困惑為什麼會如此。
對於激勵陷阱，有個寓言很能說明問題。這個寓言的大意是：有位漁夫在海上看見一條蛇，嘴裏咬著一隻青蛙朝他遊來，他就抓起蛇，放了青蛙，但想想蛇可能是因為餓才咬青蛙的，所以，就給了蛇一點吃的東西，然後放了它，結果，過了一會兒，漁夫發現蛇嘴裏咬著兩隻青蛙向他遊來。在這裏，盡管漁夫在主觀同情青蛙，不希望蛇咬青蛙，但在實際做法上，卻不僅沒有懲罰而且在客觀上獎勵了蛇咬青蛙的行為，結果蛇就去咬更多的青蛙。
類似漁夫的做法，在實際中也非常多。如：改革前的國有企業隻要規模擴大，企業就能升級，企業領導的行政級別與各方麵的待遇都能得到相應的提高，所以，企業領導就更多地關心自己企業的外延擴大再生產問題，而不太注重苦練內功問題，因為，練內功提高企業效益，對於企業領導個人沒有多大好處。再如我國一貫倡導的勞模，過去在實際經濟利益方麵隻強調多貢獻，而不重視對勞模的按勞分配，這就使得對於勞模的報酬實際上是多勞少得，這樣，一方麵在政治輿論上對勞模大張旗鼓地加以宣傳表揚，另一方麵在經濟利益上卻實際上采取的是”懲罰“勞模的做法，長此以往，肯定誰都不會願意當勞模。當然，這種情況目前已經大有改觀。
3.2戰略決策者激勵問題
由於企業戰略決策者的行為同樣會受各種企業內外部激勵因素的作用，所以，有必要研究企業戰略決策者激勵問題，以便製定適當的激勵措施，促使企業戰略決策者從企業更長期的利益出發，考慮企業的戰略製定問題。而為了對企業戰略決策者進行長期導向的激勵，首先需要了解企業的長期發展與哪些要素有關，可用怎樣的指標來對企業戰略管理者是否關注企業長期發展進行評價考核。
在我國改革前的計劃經濟體製下，對於企業的經濟效益曾經采用總產值指標來衡量，結果導致企業管理者隻關心生產，不重視產品適銷對路，最終出現工業報喜商業報憂的怪現象；在改革初期向市場經濟體製轉變過程中，財政大包幹使得各級地方政府隻關心當地經濟的發展，結果大家爭上熱門產品，造成全國出現了許多產品生產線重複引進、生產能力嚴重過剩的浪費現象。
具體就企業戰略決策者業績衡量的指標選擇問題，有人根據企業增長情況的不同提出了以下這樣幾種方法：
1.指標加權和這種方法將企業分成高速增長、一般性發展、低速增長三類，采取定性評價方法進行綜合考評。具體來說，對於高速增長企業，以考核資產報酬率、市場份額增長、戰略投資項目為主，在權重分配上，資產報酬率占10%,市場份額增長與戰略投資項目各占45%;對於一般性發展企業，以考核資產報酬率、現金流、市場份額增長、戰略投資項目等為主，這四個方麵的因素各占25%的權重；對於低速增長企業，以考核資產報酬率、現金流為主，這兩者各占25%的權重。
2.長期評價法這就是為企業戰略管理者設定一個長期（如：五年計劃）目標，如：五年內保證每股盈利每年增長5%等，僅當管理者完成該目標時，才能獲得相應的報酬；中途退出或最後沒有完成預設的目標，企業戰略管理者均不能獲得相應的報酬。這種做法實際上采取的是一種承包經營。