知人，就是要了解人，指的是對人的考察、識別、選擇；善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察幹部、確切地了解幹部，把每個幹部都安排到適當的崗位上，讓他們充分地發揮自己的特長，施展才幹。這是做好領導工作的根本任務之一。好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程，還必須有高質量的操作人員。通常說，路線確定之後幹部就成了決定因素，就是這個意思。
關於用什麼人，不同的人有著不同的見解。但有一點是相通的，用的人必然是能為企業帶來活力與效率的人。
其次，確定用人之處。“用人不疑、疑人不用”這是個相當經典的命題，李嘉誠認為，用人要敢於授權，信任對方，合作才能繼續。無條件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。
李嘉誠克服重重阻力，果斷起用了一批年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。與此同時，他製定了若幹用人措施，諸如開辦夜校培訓在職工人，選送有培養前途的年輕人出國深造，等等。李嘉誠不僅能在企業發展的不同階段大膽起用擁有不同才能的新人，而且能在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當合理地運用不同才能的新人。因此，他的智囊團裏有著一大批朝氣蓬勃、精明強幹的年輕人。
“水能載舟、亦能覆舟”，李嘉誠非常清楚一個公司最重要的是什麼，他廣納人才，而不在意人才的背景，隻要有能力，他均奉為上賓。因為新人能給企業注入活力，所以他不吝冒險。也因此，他才收獲了數員大將，為長實添了新的掌舵手。
最後，相信自己的判斷。不管從事什麼樣的工作，身處什麼樣的職位，相信自己的判斷始終是一項非常重要的能力。再相似的情況也隻能作為借鑒，怎麼利用，怎麼取舍，怎麼拍板，最終都要靠自己。
以上3點，隻能在客觀條件上保證團隊的實力與質量。至於怎麼做到“專屬”這一層，就隻能依靠管理者自身的魅力了。這是一個不可量化、不可標準化的因素，沒有誰能夠歸納出一個領導者究竟要怎樣才能充分調度好自己的團隊，但有一個方麵是共通的，那就是為團隊營造出家的氛圍。領導做事的風格可以因人而異，但員工所希望的大環境是相通的，那就是如家一般的感覺。
“家”的感覺從何而來呢？有的公司直接將公司的辦公場所布置成了家庭一般的環境，有的公司的員工與領導在過節的時候經常外出活動，以增強彼此之間的凝聚力，有的公司則直接從提升員工的待遇水平入手。這些都是非常好的方法，但總的來說，“以誠相待”是性價比最優的一個方案。
李嘉誠“以誠待人，以誠聚才”的例子在他的企業中比比皆是。如：一直追隨李嘉誠左右長達30年的盛頌聲，直到1985年因為舉家移民加拿大才離開長江實業；而身為集團公司副董事總經理的元老重臣周千和，至今仍追隨在李嘉誠身邊，繼續為他出謀劃策，共守江山；“客卿”杜輝廉備受李嘉誠青睞和賞識，卻堅決拒收薪水而為其出謀劃策……很多企業家都在思索一個問題，如何才能留住對自己有用的人才，甚至為了達到這個目的不惜一切代價。事實上，一“誠”足以攬獲人心。
《李嘉誠成功之路》一書中這樣寫道：“正因為李嘉誠善於把一批確有真才實學的智囊人物團結在自己的周圍，‘博采天下之所長，為己所用’，從而保證了他每在關鍵時刻能出奇製勝，化險為夷。”得人才者興，李嘉誠因此而發達。